一個組織或企業(yè)的命運取決于其產生的成果，即提供的產品和服務。組織的成果既源于外部機會，也源于組織的有效決策，作為管理者是否卓有成效地工作是企業(yè)成敗的關鍵。

對于組織而言，需要個人提供貢獻，就個人而言，需要組織作為其達到個人目的的工具。個人對組織做貢獻體現在如何能以最快的速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求，而組織為個人提供實現目的的工具，就是要支撐其實現這一速度?！岛囊馑际墙M織目標與個人目標的一致，西蒙的《管理行為》告訴我們，個人目標與組織目標不可能保持完全一致，因為認識有限理性的，個人的決策是有偏差存在的，管理者需要面對的，就是塑造每個人的行為指向組織目標，讓個人目標與組織目標保持一致。

管理者因此需要關注個人行為的整合。此外，正是由于人的有限理性，所以管理沒有完美，管理者應該清楚的知道追求滿意解而非最優(yōu)解。

如何來定義管理者的，首先看能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質性地影響組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。

管理者是企業(yè)的關鍵因素，是企業(yè)內生力量的源泉，其價值在于依靠自身的知識、才干和貢獻，促進組織產生成果。

管理者往往具有一定的知識，某種意義上常常是知識工作者，但是知識不等于成果，只是產生成果的一種資源，只有通過有效的自我管理，知識才會轉化為成果。（管理者和領導者的定義不同，領導不僅能夠將其意志施加給他人，同時更能夠整合不同的意愿。）

其次來思考什么是有效性？如何認識有效性的概念？

單純的理解就是在不增加資源供應量的情況下，提高產出量。對于管理者個體來講，有效性就是使能力和知識資源產生更多更好成果的一種手段。

那么有效性是可以學會的嗎？答案是肯定的，有效性是一種后天的習慣而非個人天賦，是一種長期實踐的綜合。表面上看習慣是很單純的，實際上要把習慣建立好卻并不容易，必須要依靠長期刻意的學習。

卓有成效的管理者都有一個共同特點，那就是他們在長期實踐中經歷訓練，通過訓練使他們工作起來富有成效（人在世上磨，人在事中煉）。

如何才能成為一名卓有成效的管理者？

1.掌握自己的時間。

2.把眼光集中在貢獻上。

3.充分發(fā)揮人的長處。

4.要事優(yōu)先。

5.有效決策。

01? 掌握自己的時間與要事優(yōu)先

掌握自己的時間與要事優(yōu)先原則是有效進行自我管理的基礎，所以我將兩者這放在一起敘述。

時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。如何掌握自己的時間呢？德魯克先生給出了一套方法：首先是記錄診斷自己的時間，其次是管理時間消除浪費，最后是統一安排可以自由支配的時間。

要了解時間實在怎樣消耗的，從而據此管理時間，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。

第二個步驟就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。一是找出什么事根本不用做，做了純屬浪費時間，二是哪些活動或者事情可以由別人參加而不影響效果，善于授權，三是控制好自己不要浪費下屬的時間。

最后，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

（1）對沒有貢獻的事情說“不”。

（2）確定優(yōu)先順序，只做重要的事情。

（3）集中整塊時間，只做重要的事情。

（4）一次只做一件事（專注）。

要事優(yōu)先是指把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。對于我們絕大多數人來說，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。

為了達到卓有成效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。

前面已經說過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

凡事都有個先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

02? 我能貢獻什么

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。很多管理者重視勤奮，但是不重視結果和貢獻，一個人如果只知道埋頭苦干，老是過分強調自己的職權，那么不論職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。

提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。我們可以嘗試經常性問自己，也一定會發(fā)掘出工作中潛在的貢獻。

貢獻定義了三種類型：

一、是產生直接成果。

二、是樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認

三、是培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才?？偨Y起來就是首先要產生績效，達成目標，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，這是組織生存發(fā)展的必須前提；其次是塑造好的氛圍并積極引導達成大家的認同，屬于價值觀層面，一個沒有想法和主張的組織難免會陷入分裂和混亂，這是保持組織生機活力的關鍵；最后是培養(yǎng)接班人，管理者能力再強，本事再大，不可能所有的事情都親力親為，好的管理者必須善于遴選德才兼?zhèn)涞娜藛T，用心加以培養(yǎng)以適應未來交接的需要。（這一點不僅僅對高級管理人員有意義，就是對于普通的管理者也要懂得學習，比如培養(yǎng)好我們的三方、協維，把代維的成長當做工作的重要部分）隨著職位的變化，上述三種貢獻的比重應該隨之而變。

時刻提醒自己做貢獻，就像是管理者的承諾，沒有這樣的承諾，就等于沒有盡到自己的責任。從我能貢獻什么的角度出發(fā)，看看如何重新認識工作中兩個常見的問題。

（1）專業(yè)人員工作如何卓有成效。

社會分工越來越細，同樣的一門學科，研究方向不同內容也是千差萬別。專長本身就是片面和孤立的，所以組織中的專業(yè)人士往往會陷入“孤芳自賞”的苦惱，認為別人不如自己了解的深入，或者埋怨他人不了解自己。

如果從做貢獻的角度來看，則是另一番場景：一個專業(yè)人士的產出必須和其他人的產出結合在一起，才能產生成果，他一定要知道應該了解別人的需求、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使得別人能夠應用他的成果。

（2）如何正確處理人際關系。

什么是有效的人際關系？企業(yè)不同于政府，但是企業(yè)必須堅守以成果為導向，在以工作和任務為前提條件下，如果不能有所成就，關系搞得再融洽又有何意義？反過來說，如果能在工作上取得成績，及時偶爾的疾言厲色也不會導致關系的惡化。（強烈的目標感會造成關系緊張，迫使周圍人產生壓力感，但是沒有關系，你的目標是贏得結果，他人的目標是舒適，大家各走各的路。另外大家注意區(qū)分目標感與目的性的區(qū)別，目標感是做事情的意志，目的性是做人的方式。）

有效的人際關系中，著眼于貢獻，思考我能為他人做什么，而不是功利的想別人給我?guī)硎裁?，這一點不僅適用于公司或者組織，就是在日常生活中極為有道理。（優(yōu)秀的人才擁有有價值的社交，這句話確實是有道理的。）

03? 如何發(fā)揮人的長處

充分發(fā)揮人的長處，是組織存在和發(fā)展的基礎。任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的，或者說短時間內無法改變，作為管理者的一項重要工作，就是應該設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。管理者用人所長是要某一方面所長，而不是各個方面都過得去。（美國鋼鐵之父卡內基的墓志銘：這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。）

組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度，組織制度的設置應格外關注這一點。

（1）管理者用人的四個原則

第一不要將職位設計成只有天才才能勝任。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好組織。

第二是職位的要求嚴格，同時涵蓋的面要廣。不要把職位設置的過于具體，限制了人的主觀能動性，以至于在情況發(fā)生變化時不能有效應對，同時過窄的職位范圍不足以使得工作者向自己的能力發(fā)起挑戰(zhàn)。

第三是優(yōu)先考慮人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的最低要求是什么。如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。

第四是必須要容人之所短。管理者應該協助下屬得到應有的發(fā)展，為組織的每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才干做成事，而不必顧念其短處。順便指出，一個組織可以容忍一個人的短處，但絕不能容忍一個人的惡劣品行，絕不能任用一個缺乏良知良能的人。

（2）如何管理上司

管理上司的目的在于建立一種團隊內部的積極互動的模式，實現與上司的有效溝通，發(fā)揮上司的長處，以便相輔相成。能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那么只能溝通。

抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。

如何有效溝通？

一是不能惟命是從，應該從正確的事情著手（跟上司對于同一件事情的處理意見有哪幾種匹配類型？我認為可以分為四種。），給以充分的尊重，以上司能夠接受的方式提出建議。

二是正確判斷上司的處事方式（所謂方式就是對待事物的態(tài)度和習慣），上司也是有缺點和短處的人，了解他的長處，發(fā)揮他的長處。

（3）如何管理自己

主要有兩點：

一、是認識自己，了解自己能做什么，應該會做什么。俗話說知人者智，自知者明，認識自己的長處和短處是一件需要深刻思考的事情，力戒懶惰和膽怯，不能被局限在不能做的事情里。

二、是順應自己的個性特點，注意績效和成果，從而發(fā)展出自己的工作方式。

04? 有效決策

管理者的任務繁多，決策是其中重要的一項，決策既是管理者的權力，也是一種挑戰(zhàn)。

管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是需要作出對整個組織、績效和成果具有影響的決策，決策更多的是解決“例外”。

有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。文中提出了關于決策的5個要素：

（1） 要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

（2） 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再去考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

（4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

對于第一個要素，決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。

決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那么相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白：什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，什么問題是戰(zhàn)略性的。對于例行性的問題，一定要搞清楚背后的產生問題的機理，然后建立流程來避免例行性問題。策略性的問題，則宜用權變理論來對付。戰(zhàn)略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環(huán)境，可以說是活在未來。

對于第二個要素，解決問題的邊界，邊界是滿足解決問題的最低條件。不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認什么樣的答案是不可接受的。

對于第三，第四個要素：先考慮解決問題的正確方法，而不是研究能被人接受的決策是什么，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那么把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上采用的是一個最差的解決方案。人總有采取這種辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的正確決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

方案的實施有幾個要素必須時時考慮：

1要做什么；

2怎么做；

3由誰來做；

4何時完成。執(zhí)行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執(zhí)行。

決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。選擇通常不是是與非之間的選擇，大多數是“大概是對的”與“些許是錯的”之間的選擇。此外關于決策還需要注意反面意見的運用。決策一定是在不同意見的討論中達成的結果，善于運用反面意見有三個方面的原因：

（1）唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。在每一個組織中，每個人的訴求不一，但是都希望決策能對自己有利。

（2）反面意見的本身，正是決策所需要的“另一種方案”。

（3）反面意見可以激發(fā)想象力與創(chuàng)造性。

最后想說的是，所有的管理理念，都必須要落實到“實踐”上來，因為管理本身是一種實踐活動，管理者必須把學到的理念訴諸實踐。管理不在于“知”，更重要的是“行”。

來源：簡書