對于所有創(chuàng)業(yè)者來說，想打造一支能夠依靠的創(chuàng)業(yè)團隊絕非易事，能否選對人直接關(guān)系到公司的生死存亡。在組建團隊的過程中，招人、裁人、留人都是創(chuàng)業(yè)者不可回避的話題。創(chuàng)業(yè)公司如何才能招到并留住優(yōu)秀的人才？怎樣裁掉不合適的員工？團隊內(nèi)部的矛盾如何解決？在健一會近期舉辦的一場創(chuàng)答會上，具有多年HR經(jīng)驗的Lisa Yang老師就這些問題給出了她的答案。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，創(chuàng)業(yè)團隊才能發(fā)現(xiàn)自己的問題。

本篇實錄系根據(jù)Lisa Yang在健一會創(chuàng)答會上與創(chuàng)業(yè)者的對話答疑整理而成，現(xiàn)標題為健一君所加。

■ Lisa Yang

真格基金人力資源顧問、朝陽海外學人中心鳳凰學院特聘講師、插座學院特聘講師、喜馬拉雅特聘分享嘉賓、尚德機構(gòu)特聘講師、“尚真學院”聯(lián)合創(chuàng)立者?！秳?chuàng)業(yè)，請從會用人開始》一書作者，擁有15年以上人力資源管理經(jīng)驗，同時具備對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的理解力、戰(zhàn)略眼光和強執(zhí)行力。對創(chuàng)業(yè)公司在不同階段所面臨的人力資源方面的挑戰(zhàn)和影響有著深刻的見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾創(chuàng)業(yè)4年，擔任過騰訊旗下團購電商高朋網(wǎng)的全國人力資源副總裁，后作為第一號創(chuàng)始成員深度參與了社交產(chǎn)品團隊從零到完成B輪融資的全過程。于2015年加入真格基金負責投后HR服務體系搭建，服務于400余家被投企業(yè)，為早期階段的團隊搭建快速成長通道。2016年7月創(chuàng)辦了旨在為初創(chuàng)團隊一站式解決用人問題的“ZhenHR真聘”項目，并獲得了真格基金的投資。

創(chuàng)業(yè)者A：我們是一家創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)常會被求職者“放鴿子”，有的人通過面試后卻又不來了，還有的人工作一兩天后就離職了，造成這種情況的原因是什么？有沒有解決辦法？

Lisa Yang：這種問題在創(chuàng)業(yè)公司很常見，原因和解決方法都是多樣的，創(chuàng)業(yè)團隊在招聘時需要注意幾個問題。

第一，招聘前期不要過分夸大公司的實力，不能包裝過度。

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)團隊在對外宣傳上呈現(xiàn)兩極化特征：有些團隊表現(xiàn)的一窮二白，無產(chǎn)品、無品牌、無資金，招聘時就在各大人才市場、招聘網(wǎng)站上“海淘”，這樣的公司被“放鴿子”的概率非常大。還有一些團隊過度包裝自己，將公司的行業(yè)前景和可塑性描繪的非常好，同時拔高團隊水平，夸大創(chuàng)始人背景，甚至會營造出公司已經(jīng)超越早期階段的感覺，這時求職者會覺得這家公司極具吸引力，積極面試。但是到后期，當他發(fā)現(xiàn)公司的硬實力和宣傳不匹配時，心里就會動搖。

很多創(chuàng)始人都會夸大公司的條件。我見過一些創(chuàng)業(yè)團隊，對外宣傳公司的地理位置特別好，但實際上是在居民區(qū)里，求職者來面試的時候就會感覺受到了欺騙，還沒走到公司門口就離開了。即使求職者能夠接受，當他發(fā)現(xiàn)公司的實景、規(guī)模和預期的目標有很大差距的話，接下來的面試過程就會變得很勉強，他會利用面試機會試探公司的真實情況，評估自己的心理落差。面對這種情況，創(chuàng)業(yè)團隊需要盡量把原來宣傳的東西做一個分解，陳述短期內(nèi)可以為求職者兌現(xiàn)的東西，包括公司現(xiàn)狀和預期目標、雙方的利益共同點、公司的幾個快速成長點。在大部分情況下，職業(yè)經(jīng)理人或者具備一定分析能力的人在聽完你的陳述之后，會對你產(chǎn)生一種信任，選擇相信你。

我也組建過創(chuàng)業(yè)團隊，當時公司所在的寫字樓很大，想要找到我們的辦公室很不容易，所以我會和求職者在面試前做詳細的溝通，甚至會親自下樓迎接求職者。在一同上樓的過程中，我會給他做很多心理鋪墊：描述公司的現(xiàn)狀和前景，比如現(xiàn)在的工作環(huán)境怎么樣，公司為大家提供了哪些辦公設備，公司有沒有零食柜、活動區(qū)，公司在下一個階段準備搬到什么樣的工作環(huán)境中等等，這些都可以弱化他的心理落差。

第二，公司的面試官一定要專業(yè)。

創(chuàng)業(yè)公司在面試之前，創(chuàng)始人需要考慮幾個問題。

1. 公司的面試官是誰？有些公司不注重初試，讓行政專員或者某個小主管去面試，他們無法解決公司的宣傳信息與實際情況之間的差異問題。還有一些公司用“下級”面試“上級”，讓一個業(yè)務專員去面試經(jīng)理，跟求職者談戰(zhàn)略、談理想、談價值，這會造成求職者極大的心理落差，一旦知道面試官只是業(yè)務專員，有些求職者甚至會直接放棄面試機會，因為他們兩個人不可能就公司戰(zhàn)略問題進行對話。

   
   

2.如果團隊內(nèi)部沒有合適的面試官，而團隊條件又不允許配備專業(yè)HR，創(chuàng)始人就需要轉(zhuǎn)換思路，盡可能的讓公司面試官變現(xiàn)的更專業(yè)。首先，面試官需要對公司有足夠多的了解。其次，面試官需要有良好的口頭表達能力和較高的情商，保證與求職者溝通順暢，也能夠幫助求職者從一個比較生疏的環(huán)境向一個比較熟悉的環(huán)境過渡。第三，如果面對技術(shù)崗位或銷售崗位的招聘，面試官專業(yè)能力不夠，可以考慮在初試采用考題形式，首先篩選出一批技術(shù)或業(yè)務能力過關(guān)的人，隨后在可以讓團隊的高層或相關(guān)部門負責人進行復試，如果發(fā)現(xiàn)復試候選人在氣質(zhì)上和公司或者產(chǎn)品有一定吻合度，基本就可以招錄他。

技術(shù)型公司或者公司的技術(shù)部門在招人時，必須要確保招到的人有真才實學，能夠真正發(fā)揮價值。公司的HR可能不懂技術(shù)，這時就需要公司的技術(shù)合伙人或是技術(shù)部門的負責人協(xié)助把關(guān)，讓他們在專業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)揮一些溝通能力。同時還要給新員工制定工作目標和考核體系。招聘成功之后，HR和具體部門的負責人可以使用一些工具，利用可視化工作流，把新員工的工作安排好。

3.組建十幾人或者幾十人小型團隊或早期團隊，CEO應該盡可能親自面試，親自描述公司的戰(zhàn)略方向。在這種情況下，求職者會覺得受到了重視，相信公司能夠帶給自己一些實在的東西，從而愿意入職。CEO也可以借此機會與求職者深入溝通，挑選在能力和性格上與自己有差異、能夠互補的人才。

4.要讓新人在入職的第一天體驗到相對規(guī)范的人力管理過程。簽署合同、培訓、配備工位和辦公用品，為新人設置一個簡單的歡迎儀式，或者在員工微信群里介紹他，這些都是必不可少的。整個流程結(jié)束之后還要留給新人真正的業(yè)務培訓時間。這些規(guī)范的人力管理過程能夠彌補求職者的心理落差，首先他會覺得這不是一個充斥著散兵游勇的團隊，有人在管理他；其次，向團隊介紹他實際上是證明團隊重視他，尤其是對于“90后”員工來說，這樣的過程或者儀式能夠讓他們獲得滿足感。

5.面試官或HR應當給予新員工一定的關(guān)懷。因為進入到一個新的工作環(huán)境后，新員工很容易變得敏感，HR的關(guān)懷能夠幫助他們完成一個趨向穩(wěn)定的過渡，基本上一周之后新員工就會進入正常的工作軌道。

6.創(chuàng)始人或者HR應該在新員工入職的第一個月持續(xù)的觀察他，把新員工當作種子選手來培養(yǎng)。一方面可以讓新員工覺得受到關(guān)注，另一方面也可以借助新人視角觀察整個團隊，發(fā)現(xiàn)被大家忽視的問題?？梢宰屝聠T工在尚未被團隊同化之前，就公司的問題提出建議。這對新人來說是一個展現(xiàn)能力、提升能力的機會，如果他表示有能力、有信心解決這些問題，創(chuàng)始人或者HR就應當多維度的幫助他共同解決，如果他提出的方法行不通，創(chuàng)始人要及時告訴他、引導他。尤其是對于現(xiàn)在的“90后”來說，與其“被馴化”，不如“被引導”，在公司能夠接受的程度內(nèi)，老板可以讓他們?nèi)L試解決問題，哪怕真的失敗了、做錯了也沒關(guān)系，這對團隊具有激勵作用。

第三，招聘過程盡量設計成一站式的，不要留給求職者回家思考的時間。

早期創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)模和知名度都比較小，如果留給求職者思考時間，他在和家人朋友交流之后很可能會得到 “不要去”的建議。如果采取一站式招聘，讓求職者當場簽署入職協(xié)議，雖然不能完全避免求職者反悔的可能，但大部分人都會選擇遵守契約精神。

如果選擇在年底招人，很可能會遇到“暫時同意，年后入職”的情況，因為再過一兩個月他就能夠拿到前公司的年終獎。但是夜長夢多，這一兩個月的時間里他有可能會拿到其它公司的offer。為了防止出現(xiàn)這種情況，你要做他的“女朋友”，時不時的聯(lián)系一下他，跟他交流一下你們公司的新發(fā)展，介紹一些團隊的內(nèi)部情況，強調(diào)你對他的承諾，用這些行動去感化他，從而避免“被放鴿子”的情況。

創(chuàng)業(yè)者B：我的公司是從工作室轉(zhuǎn)型而來的，我和員工之間的關(guān)系更像是家長和家庭成員之間的關(guān)系。他們的執(zhí)行能力尚可，但業(yè)務能力都不強，公司遲遲做不出好產(chǎn)品，我又不想把大家都裁掉，很糾結(jié)。

Lisa Yang：首先要明白，你不是他們的家長。在家里，不管孩子有什么問題，家長都要管到底。但公司不同，公司面臨適者生存的法則。你是要讓團隊生存下去的創(chuàng)始人，你對團隊負責，不對個人負責。

現(xiàn)在團隊事業(yè)發(fā)展受阻，留住他們不一定就是負責任。如果長期雇傭不合適的人，不僅會耽誤公司的生存周期，也會耽誤員工的職業(yè)生涯。你可能覺得多開一份工資沒什么，但是他沒有創(chuàng)造出有價值的產(chǎn)品，沒能留住客戶，浪費了團隊的成長機會，留住他并沒有意義。如果實在不想辭退，你可以嘗試提升他們的技術(shù)能力，公司出錢給員工們做培訓，或者發(fā)掘適合他們的工作，這對早期團隊來說還是比較合適的。

公司在發(fā)展的不同階段，對人才的要求是不一樣的，要在不同階段找能夠產(chǎn)生不同價值的人。創(chuàng)業(yè)公司起步的時候可以招執(zhí)行力強的人，業(yè)務有所發(fā)展了之后可以招業(yè)務能力好的人。所以創(chuàng)始人需要思考公司現(xiàn)在發(fā)展到了什么階段，收支情況如何，人員結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整，應該調(diào)整哪些人。如果請一個有用的人來可以產(chǎn)生更大利益，那就要當機立斷，讓沒有產(chǎn)生價值的員工離開，可以適當給予他們一些補償，不要把時間浪費在糾結(jié)的心態(tài)上。

創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中一定要讓團隊成員知道，沒有產(chǎn)出就沒有結(jié)果，大家需要承擔沒有結(jié)果的代價。創(chuàng)始人要對所有人負責，如果不能讓能力低的員工離開，慢慢地大家都會變的同質(zhì)化。同一個業(yè)務部門或同一個團隊里，如果能力高的人發(fā)現(xiàn)其他同事能力都不高，他就會質(zhì)疑團隊的水平，工作心態(tài)就會發(fā)生變化。

如果要解雇所有成員或者整個部門，那就一次性地讓他們?nèi)侩x開。隔一段時間辭退一個，沒有意義，你讓其中一個走，其他人馬上就知道了。

辭退員工之前要確定好補償標準，真正談辭退的時候不要談錢，先談問題，即他給公司帶來的價值和影響。很多人意識到自己的問題之后就不會和你談錢，他知道自己做的不好。會有個別人無法認識到自己的問題，他可能會和你談《勞動法》里的相關(guān)條款，如果你提前制定好補償標準，心里就會有一個底。

辭退多名員工時，不要和他們一塊談，而要一個一個談，因為他們的問題不一樣，創(chuàng)始人面對不同的員工要有不同的話術(shù)。合約即將到期的，直接發(fā)一個通知，公司不再續(xù)約。還沒有到期的，看看是否有違紀行為或者工作失誤，如果有，就告訴他公司不允許出現(xiàn)這樣的問題。有些執(zhí)行力尚可的員工，創(chuàng)始人可以讓他們從全職轉(zhuǎn)為兼職，將來大家還可以保持一個良好的合作關(guān)系。面對能力不足的員工，可以說的委婉一些，幫忙推薦給其它公司，從而減少大家的麻煩。

公司在勞動合同、規(guī)章制度、考核機制等方面要盡量保護自己，一旦未來出現(xiàn)問題，盡可能在前期補救。辭退員工的過程，第一講人情，第二講法理。