在目前環(huán)境下，快消品B2B模式的成功，需要抓住這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一、對(duì)行業(yè)的深度認(rèn)識(shí)

分析一個(gè)新的模式要在傳統(tǒng)模式下脫穎而出，必須基于對(duì)以往模式的深度認(rèn)識(shí)。如果缺乏對(duì)以往模式的全面、系統(tǒng)、深度的認(rèn)識(shí)、理解，整個(gè)新模式的搭建，難免會(huì)發(fā)生欠缺，或顧此失彼的問題，甚至?xí)斐蓢?yán)重的缺陷。

結(jié)合快消品行業(yè)的特點(diǎn)，快消品B2B模式的發(fā)展，必須要建立在對(duì)以下領(lǐng)域的深度認(rèn)識(shí)：

互聯(lián)網(wǎng)一直在不斷發(fā)展變化之中。不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在發(fā)展變化之中，更要看到互聯(lián)網(wǎng)思維、理念，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式也在不斷發(fā)展變化之中。這些變化，都將對(duì)快消品B2B商業(yè)模式的搭建帶來重大影響。

目前，綜合各方面的信息，大家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)，大都存在一定片面性。

技術(shù)出身的偏重于從技術(shù)角度、大數(shù)據(jù)角度去解讀互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)模式帶來的影響。譬如以阿里研究院為代表的偏重于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、消費(fèi)者畫像。運(yùn)營出身的偏重于從流量角度、促銷角度、推廣角度解讀互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響。實(shí)體出身的偏重于從商業(yè)邏輯的角度分析互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響。

還有為數(shù)不少的缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)”“互聯(lián)網(wǎng)用于數(shù)據(jù)傳輸、訂單傳輸還是不錯(cuò)的”“互聯(lián)網(wǎng)很好玩”持有類似觀點(diǎn)的人還不少。

目前看，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響，有待綜合分析、深入分析和系統(tǒng)分析。

正因?yàn)橛羞@些認(rèn)識(shí)上的不同和差異，才有了馬云與王健林的豪賭，才有了董小姐“看不起”小米模式，才有了丁總看不懂賣水的可以做這么大，才有了東哥說要開100萬家便利店，很多人說他在吹牛，才有了阿里一直在把自己和沃爾瑪作對(duì)比。

正因?yàn)榇嬖诓煌恼J(rèn)識(shí)與片面，所以有人會(huì)“十八個(gè)月”成為烈士，也有很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在苦苦掙扎，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直在燒錢。

從目前的B2B行業(yè)的實(shí)際來看，也存在同樣的問題。由于大家出身不同、基因不同，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)不同，對(duì)快消品B2B的認(rèn)識(shí)也是存在很大差異。

必須看到的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的深度發(fā)展，隨著更多的人加深對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，特別是一些更熟悉和了解線下實(shí)體業(yè)務(wù)的人加入到互聯(lián)網(wǎng)的隊(duì)伍，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的發(fā)展，必將回歸到理性的商業(yè)邏輯上來。

我的觀點(diǎn)：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，B2B商業(yè)模式的設(shè)定講究商業(yè)邏輯是核心，借用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思維、理念提升商業(yè)效率是手段，有效為客戶創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的商業(yè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值是最終目標(biāo)。

所以要深度研究、認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)、B2B到底帶來的是哪些影響，是非常重要的。B2B到底能在快消品領(lǐng)域發(fā)揮哪些方面的價(jià)值？對(duì)快消品發(fā)展能起到哪些推動(dòng)？不能片面只講客戶畫像、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，也不能只講推廣、流量，必須要從整體商業(yè)價(jià)值、商業(yè)邏輯上能講得通。

對(duì)快消品行業(yè)發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：

快消品是一個(gè)比較復(fù)雜的行業(yè)。企業(yè)眾多、品牌眾多、品類眾多。不同企業(yè)、不同品牌、不同品類存在非常大的營銷差異。

在快消品企業(yè)當(dāng)中，既有可口可樂、寶潔、雀巢等國際巨頭，也有康師傅、娃哈哈、青島啤酒等國內(nèi)知名企業(yè)，更有眾多的區(qū)域性的小企業(yè)、小品牌。

不同企業(yè)之間的市場操作方向、手段、辦法有非常大的差異。不同品類操作市場的方法差異巨大，譬如大家經(jīng)常講的高頻商品與低頻商品，市場操作手法完全不同。

不同企業(yè)在不同時(shí)期也有很大的操作市場差異。有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)市場占有率，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)利潤回報(bào)。有的企業(yè)有完整的操作市場的思路，有的企業(yè)則完全聽任渠道商的操作。

我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間，用了幾年的時(shí)間，走訪了幾十家廠家，逐步摸清各個(gè)廠家操作市場的差異，因?yàn)樽鳛榍郎獭⒔K端零售商你不掌握廠家的思路，就很難與廠家配合，就很難實(shí)現(xiàn)理想的市場目標(biāo)。

在目前，快消品行業(yè)面臨巨大市場壓力的環(huán)境下，許多企業(yè)都尋求新的變革，面對(duì)新的營銷模式調(diào)整。

因此，快消品B2B必須深度研究快消品行業(yè)，深度認(rèn)識(shí)快消品行業(yè)現(xiàn)實(shí)，特別要把握準(zhǔn)確未來快消品的變革方向。如果缺乏對(duì)快消品行業(yè)的深度認(rèn)識(shí)，去做快消品B2B會(huì)存在很大的問題。

對(duì)渠道商–經(jīng)銷商發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：

快消品經(jīng)銷商模式是在一個(gè)特殊歷史時(shí)期，廠家經(jīng)過幾十年時(shí)間培育起來的一個(gè)市場營銷體系。這個(gè)體系確實(shí)對(duì)這十幾年快消品的快速發(fā)展發(fā)揮了非常重要的作用。

廠家對(duì)渠道建設(shè)確實(shí)付出了非常大的心血與財(cái)力。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)廠家，在以往模式下，產(chǎn)品銷售的主要管道就是依靠渠道商。少則幾百家，多則幾千家。維護(hù)好如此之多的渠道商是非常不容易的。

由于特殊的市場環(huán)境，快消品渠道商總體呈現(xiàn)小、散、亂的市場特點(diǎn)。規(guī)模小，新經(jīng)銷組織的調(diào)查，年銷售規(guī)模在1000萬以下的占70%，“夫妻店”多，總體的經(jīng)營能力、管理能力相對(duì)低下。

從長遠(yuǎn)來看，現(xiàn)有的經(jīng)銷商模式被更先進(jìn)的新模式取代有一定的必然性。

但現(xiàn)有的經(jīng)銷商模式與廠家的操作市場的模式已完全吻合的，也就是區(qū)域化的經(jīng)銷商與廠家區(qū)域化的操作市場策略是完全一致的。

所以，快消品B2B模式假如想取代經(jīng)銷商，或者整合經(jīng)銷商，必須要在現(xiàn)有模式下能替代現(xiàn)有經(jīng)銷商的能力。你只有替代了他，你才能取代他。

我在和雙匯集團(tuán)肉制品事業(yè)部負(fù)責(zé)銷售的王豪杰副總交流時(shí)，作為大企業(yè)，非常關(guān)注新的渠道模式。王總介紹曾有段時(shí)間雙匯與所有的B2B平臺(tái)都開展了合作。但平臺(tái)企業(yè)的串貨、價(jià)格亂打模式，在目前既替代不了經(jīng)銷商，反而是擾亂現(xiàn)有的渠道模式，他們只能全部終止了合作。

所以在當(dāng)前，B2B模式，必須要深度認(rèn)識(shí)現(xiàn)有的渠道模式，研究清楚現(xiàn)有經(jīng)銷商模式的價(jià)值在哪里、問題在哪里，廠家對(duì)渠道商的定義是什么，必須要從滿足廠家需求，承擔(dān)渠道責(zé)任的角度尋求新的突破。

對(duì)終端商–零售商發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：

零售商作為平臺(tái)的服務(wù)客戶，B2B必須要深度研究零售模式，不了解零售、不熟悉零售，不可能成就合理的B2B模式。

必須掌握零售的運(yùn)作模式，特別是面對(duì)本身經(jīng)營能力低下的零售小店來講，必須要全面熟悉零售的業(yè)務(wù)模式，能夠合理的幫助小店解決好訂貨、銷售、品類管理、促銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作，才會(huì)最終實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)增長。

特別是當(dāng)前眾多小店面臨業(yè)績下降的環(huán)境下，迫切需要有人能夠幫助他改善目前的經(jīng)營狀況。所以要深度熟悉零售模式，建立完整的服務(wù)小店的業(yè)務(wù)模式，是B2B健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。也是未來行業(yè)競爭的重要內(nèi)容手段。

對(duì)消費(fèi)者變化的深度認(rèn)識(shí)：

快消品是一個(gè)直接面對(duì)消費(fèi)者的行業(yè)，行業(yè)的特殊性，就要求做快消品的人必須要熟悉消費(fèi)需求、了解消費(fèi)變化。也可以說，在當(dāng)前，不熟悉消費(fèi)需求的做不了快消品，做不了快消品B2B。從當(dāng)前整個(gè)快消品行業(yè)發(fā)生的市場萎縮、業(yè)績下滑的問題來看，主要是從廠家，到終端，均是對(duì)當(dāng)前變化了的消費(fèi)需求缺乏及時(shí)準(zhǔn)確洞察，而出現(xiàn)的問題。

就是從本身來講，不熟悉消費(fèi)需求，無法準(zhǔn)確選擇商品。從長期來講，B2B不可能一直集中于頭部商品、高頻商品，必須要著眼于能夠帶來更好毛利貢獻(xiàn)，體現(xiàn)自身差異化的長尾商品、低頻商品。那么商品選擇就非常重要。要想選好商品，必須熟悉消費(fèi)需求，必須掌握消費(fèi)變化。

二、合理的商業(yè)模式

搭建合理的商業(yè)模式是B2B成功的重要基礎(chǔ)。

所謂合理的商業(yè)模式，就是要系統(tǒng)規(guī)劃好你的市場發(fā)展方式，科學(xué)設(shè)置好你的贏利點(diǎn)模式。

確定快消品商業(yè)模式必須要考慮以下特點(diǎn)：

• 規(guī)?；?/strong>快消品是屬于一種規(guī)模化的行業(yè)，越是能夠控制足夠的規(guī)模化資源，越是可以快速發(fā)展和盈利。

• 區(qū)域化：快消品的健康發(fā)展必須建立在區(qū)域化市場的深度發(fā)展的基礎(chǔ)上。越是深度覆蓋，越有市場價(jià)值。

結(jié)合我對(duì)快消品行業(yè)的理解，作為快消品渠道模式的B2B，其商業(yè)模式的核心，是必須要能有效掌控資源，或者能夠掌控商品資源，或者是能夠掌控終端資源，如果兩端資源都不掌控，這種模式毫無價(jià)值。最終，你不會(huì)成其為一個(gè)有價(jià)值的渠道商，到頭來你會(huì)一無所有。

搭建合理的B2B商業(yè)模式，必須要研究清楚現(xiàn)有渠道商—經(jīng)銷商，存在的現(xiàn)實(shí)問題。

目前的經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)狀況比較尷尬，兩端資源都掌控，商品完全依賴廠家的政策，終端渠道沒有掌控力，整個(gè)的業(yè)務(wù)開展相當(dāng)被動(dòng)。即便是再努力，隨時(shí)都會(huì)存在被廠家和終端所拋棄。幾年前，寶潔公司調(diào)整經(jīng)銷商策略，要求經(jīng)銷商必須專營寶潔，不能做到專營的，全部予以終止。完全不考慮以前的合作。許多做了多年的寶潔經(jīng)銷商，因無法專營，被迫中止。經(jīng)銷商與終端之間的博弈更是非常被動(dòng)。

B2B如果著眼于做大、做出規(guī)模、做出價(jià)值，必須要考慮掌控一端資源，如果不考慮能夠有效掌控一端資源，這樣模式很難做大。即便是一段時(shí)間靠一些手段發(fā)展了市場，但也是隨時(shí)面臨坍塌的風(fēng)險(xiǎn)。

在目前的快消品市場環(huán)境下，商品資源固然重要，但從整體市場分析，最重要的資源是終端資源，如果能夠有效掌控終端資源，就會(huì)有效提升自身的價(jià)值，這種價(jià)值就會(huì)轉(zhuǎn)化成為有效整合商品資源的籌碼。

我的觀點(diǎn)，B2B的商業(yè)價(jià)值就在控店上，通過加盟方式的控店模式，形成對(duì)終端的有效掌控，并且能在區(qū)域市場形成規(guī)?；目氐陜?yōu)勢。通過控店形成自身的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，形成自身商品進(jìn)、銷的良性循環(huán)。

所以，B2B在商業(yè)模式的搭建上，需要把重點(diǎn)放在能夠控制終端的有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。

如何控店？

• 管理指導(dǎo)控店：可以通過對(duì)小店進(jìn)行系統(tǒng)的管理指導(dǎo)，幫助其改善門店經(jīng)營，優(yōu)化布局、改善品類管理、提升做店能力，使其能夠自覺接受平臺(tái)管理。

• 系統(tǒng)升級(jí)控店：通過倒入零售信息系統(tǒng)，建立與平臺(tái)的信息系統(tǒng)鏈接，規(guī)范小店管理，提升其管理效率，把小店的進(jìn)貨管理、銷售管理、庫存管理、毛利管理全部納入信息系統(tǒng)之中，既改善了小店的管理問題，又達(dá)到平臺(tái)對(duì)小店的實(shí)際控制。

• 運(yùn)營管理控店：平臺(tái)的地推人員，應(yīng)該變成小店的經(jīng)營管理指導(dǎo)人員，變成小店日常管理的督導(dǎo)人員，以加強(qiáng)對(duì)小店的管理指導(dǎo)，既幫助其提升銷售與管理，又實(shí)際了加強(qiáng)管理控制。

• 促銷支持控店：平臺(tái)應(yīng)調(diào)集相關(guān)的促銷資源，主要用于對(duì)控店管理的獎(jiǎng)勵(lì)，改變把促銷資源只是用于商品上的做法。用促銷支持的手段，督促其服從管理。

• 直連C端控店：目前小店面臨的最大問題，是來客數(shù)的急劇下滑。在新的零售環(huán)境下，運(yùn)用當(dāng)前新的互聯(lián)網(wǎng)手段、社交手段，建立直連消費(fèi)者的零售模式是零售變革的重要方向。B2B平臺(tái)必須要考慮，建立直接面對(duì)C端的業(yè)務(wù)模式，不僅是幫助小店解決當(dāng)前實(shí)際銷售問題的需要，也是未來平臺(tái)的最終競爭資源。未來的企業(yè)最終競爭的都將是C端資源。

三、精細(xì)化的運(yùn)營

B2B決勝的關(guān)鍵靠運(yùn)營，只能是運(yùn)營，必須靠精細(xì)化的運(yùn)營。

商業(yè)模式確定之后，企業(yè)必須搭建完整的精細(xì)化的運(yùn)營體系。缺乏精細(xì)化運(yùn)營體系做支持的B2B難以維持其健康發(fā)展。

總體感覺，目前許多平臺(tái)企業(yè)嚴(yán)重缺乏精細(xì)化運(yùn)營的思想，特別是一些做技術(shù)出身的企業(yè)，把運(yùn)營考慮得過于簡單化。

譬如，前幾天，在我的一篇文章中提出有些平臺(tái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，連基本的銷售退回都沒設(shè)置。有朋友評(píng)論說：這有什么可以大驚小怪的，幾分鐘就可搞定。這是一種標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)人員思維，缺乏基本的運(yùn)營思維。必須考慮一個(gè)平臺(tái)，基本的業(yè)務(wù)流程設(shè)置有缺陷，將會(huì)帶來的對(duì)業(yè)務(wù)拓展、客戶體驗(yàn)產(chǎn)生多大的問題影響。

我的觀點(diǎn)，精細(xì)化運(yùn)營是B2B的生存制勝的法寶。成在精細(xì)化，敗也在精細(xì)化。

B2B必須要在以下方面做好精細(xì)化：

對(duì)小店服務(wù)的精細(xì)化：必須要盡最大努力，做好對(duì)小店服務(wù)的精細(xì)化，要想深度切入小店市場，做好對(duì)小店的精細(xì)化服務(wù)是關(guān)鍵基礎(chǔ)。要從專業(yè)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)流程、人員服務(wù)等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)高度的精細(xì)化，切實(shí)增強(qiáng)客戶的良好體驗(yàn)。

對(duì)廠家服務(wù)的精細(xì)化：在當(dāng)前的環(huán)境下，要努力挖掘?qū)S家的服務(wù)價(jià)值，從深度覆蓋、新品推廣、數(shù)據(jù)共享、系統(tǒng)優(yōu)化、人員服務(wù)等各個(gè)方面提升平臺(tái)價(jià)值，提升廠家體驗(yàn)。

物流服務(wù)的精細(xì)化：物流體驗(yàn)是渠道商的重要組成內(nèi)涵。必須要打造高效的物流體系，從配送時(shí)效、配送準(zhǔn)確率、人員服務(wù)等各個(gè)方面，增強(qiáng)廠家、小店的物流體驗(yàn)。

企業(yè)必須要高度重視運(yùn)營效率與運(yùn)營質(zhì)量。這是事關(guān)企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題。

四、高效的企業(yè)管理

所有的B2B對(duì)自己的定位都是要做大，要做全國市場。那么企業(yè)管理就顯得非常重要。

特別是做為一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，大家都在“舍命狂奔”。支撐你能快速發(fā)展的核心基礎(chǔ)就是你的企業(yè)管理，沒有堅(jiān)實(shí)、有效的企業(yè)管理做基礎(chǔ)，發(fā)展的越快，可能死得越快。

結(jié)合目前對(duì)一些B2B企業(yè)的了解，目前在企業(yè)管理方面，特別需要解決好以下問題;

搭建好企業(yè)組織架構(gòu)：

在跨區(qū)域、全國化市場發(fā)展的格局下，必須要首先確立好企業(yè)的組織架構(gòu)，明確總部與區(qū)域之間的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)。嚴(yán)格防止統(tǒng)得過死與放得過寬的問題。能夠有效發(fā)揮總部與區(qū)域之間各個(gè)積極性的發(fā)揮。使整個(gè)的企業(yè)能夠置于在統(tǒng)一管理環(huán)境下的富有活力、富有創(chuàng)造力的企業(yè)。嚴(yán)防重走傳統(tǒng)企業(yè)高度中心化、官僚化管理的老路。

建立好企業(yè)文化：

建立好企業(yè)文化，對(duì)任何企業(yè)的發(fā)展都是非常重要的。特別對(duì)眾多的意欲快速發(fā)展的B2B企業(yè)來講更是非常重要。

了解目前的一些B2B企業(yè)，文化建設(shè)存有嚴(yán)重缺陷。嚴(yán)重缺乏創(chuàng)業(yè)文化、溝通文化、團(tuán)隊(duì)文化。前幾天在山東泰安和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商交流，一家在泰安發(fā)展的B2B企業(yè)，企業(yè)信譽(yù)文化存在問題，團(tuán)隊(duì)文化存在問題，雙休日找不到人。在這樣的企業(yè)文化情況下，很難想象企業(yè)如何會(huì)得到健康發(fā)展。

一定要要高度重視企業(yè)文化建設(shè)。沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化做支撐，企業(yè)難以長久發(fā)展。

優(yōu)化好企業(yè)流程：

流程優(yōu)化對(duì)提升企業(yè)管理效率、管理質(zhì)量非常關(guān)鍵。企業(yè)必須要建立好各項(xiàng)流程，規(guī)范好企業(yè)的各項(xiàng)工作，解決好企業(yè)工作無須，無人負(fù)責(zé)，效率低下的問題。

完善好企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)化是保證企業(yè)快速健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。特別作為高速發(fā)展階段來講，必須要更加重視企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化體系做支持，企業(yè)就會(huì)陷于混亂的境地。

建立好企業(yè)激勵(lì)制度

要深度理解快消品行業(yè)。從傳統(tǒng)角度來講，做快消品是掙搬運(yùn)工的錢，是掙辛苦錢，企業(yè)的盈利能力是受限的。企業(yè)動(dòng)輒幾十萬、上百萬的人工成本怕是難于支撐。

要積極探討適合行業(yè)的激勵(lì)制度，既能保持合理的人員成本控制又能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性。合伙人制等一些新的有效激勵(lì)制度值得研究。

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作者：鮑躍忠

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