無論是靠風投融資的初創(chuàng)公司還是靠自己力量的初創(chuàng)公司，燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道對它們都十分重要。

自籌資金的公司，其創(chuàng)始人須得足智多謀、工作高效，因為時間、金錢、關系等有限，那就要盡量把燒錢率降至最低，與此同時，努力把資金用在刀刃上。

靠融資的初創(chuàng)公司也要時刻做好這道計算題，畢竟引資是一個過程，投資人也會“審視”你的“燒錢率”。

• 連續(xù)準確地計算出燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道十分重要，它會告訴你哪個時間點錢會燒光。

• 燒錢率會影響投資人對你企業(yè)的評估以及投資決定。

• 如果現(xiàn)金跑道少于一年，要么得開始新一輪融資，要么就得制定和執(zhí)行新計劃來確保生存了。

• 要想知道理想燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道長度是多少，還得靠你自己對公司經(jīng)濟和戰(zhàn)略的主要方面進行全面分析。

為什么超過90%的初創(chuàng)公司都沒能堅持下來？許多研究顯示，創(chuàng)業(yè)失敗率高企的原因往往是這些初創(chuàng)公司沒能發(fā)展出創(chuàng)業(yè)大師史蒂夫?布蘭克口中的“具有可重復性且可伸縮性的商業(yè)模式”。

簡單來說，就是初創(chuàng)公司缺乏經(jīng)濟資源來維持運作了才會把門店關了。例如，他們手頭上已經(jīng)沒有現(xiàn)金了。

因此，公司的創(chuàng)始人們必須時刻衡量他們公司的收支情況，而若想保持一個可持續(xù)的現(xiàn)金流，就要了解透徹“燒錢率”和“創(chuàng)業(yè)跑道”這兩個概念。

一個除法，算出投資人是否“愛”你

一般而言，“燒錢率”是指企業(yè)資金損耗的比率（即投出去石沉大海的現(xiàn)金），而“創(chuàng)業(yè)跑道”也稱“零現(xiàn)金日”——指的是企業(yè)基于目前的燒錢率能堅持運營下去的時間。

你可以利用現(xiàn)金結(jié)余，除以燒錢率來計算創(chuàng)業(yè)跑道。

例如：

創(chuàng)業(yè)跑道=現(xiàn)金結(jié)余（125000美元）÷燒錢率（25000美元/月）=5個月

當你需要引進外部資金時，計算零現(xiàn)金日就極其有用，因為引資這一過程有時需要4到6個月。

連續(xù)準確地計算出燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道十分重要，這至少出于以下三個原因：

• 這些數(shù)字非常清楚地提醒你，要是你最后無法產(chǎn)生足夠的營收，你的初創(chuàng)公司將會在未來某個時間點燒光錢。

• 這些數(shù)字影響投資人對你企業(yè)的評估以及投資決定。如果燒錢率比預期大，或者企業(yè)的營收增長速度沒有預期快，投資人可能會認為這個企業(yè)不是筆好的投資，風險太大。

• 若是這些數(shù)據(jù)顯示開支失控，那么你的投資人大概會憂心忡忡，進而介入你公司運營。

例如，一家擁有7名全職員工的軟件即服務（SaaS）公司，總燒錢率為每個月10萬美元，最近在A輪融資中獲得500萬美元資金，根據(jù)其當下的燒錢率（10萬美元×50個月=500萬美元），公司的創(chuàng)業(yè)跑道是四年又兩個月。

按照設想，這一“創(chuàng)業(yè)跑道”的長度相當可觀，但實際上，四年多的時間內(nèi)，初創(chuàng)公司保持不變的燒錢率，這種可能性微乎其微。因為這家公司幾乎一定會對其他資源進行投資，甚至可能為了刺激、管理和加速增長而調(diào)整方向。

因此，燒錢率也會提高，導致創(chuàng)業(yè)跑道變短。任何初創(chuàng)公司要想評估其燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道，持續(xù)不斷地反復計算、調(diào)整戰(zhàn)略，無論何時都是必要的。

怎么“燒”才健康？

2011年，弗雷德?威爾遜提出一個基本公式，用于計算（他認為應當?shù)模┏鮿?chuàng)公司最大燒錢率。

“一條行之有效的規(guī)則是，將團隊成員數(shù)量乘以1萬美元，這樣就得到每月的燒錢量。這不是你支付給員工的金錢數(shù)目，而是包含租金及其它費用在內(nèi)的聘用一個人的總成本?！?/p>

另一條普遍接受的規(guī)則是：每個月支出應少于最近一筆融資的百分之十。

例如，如果你在最新一輪融資中籌得資金150萬美元，那每個月的支出應少于15萬美元。這種情況下，公司需要認識到，距離下一輪融資的時間間隔（也就是創(chuàng)業(yè)跑道長度）只有10個月。5%到9%這樣小一點的比例可能會更穩(wěn)妥（取決于籌得的資金數(shù)目）。

天使投資者馬丁?茲威靈也強調(diào)這點：“如果現(xiàn)金跑道少于一年，要么得開始新一輪融資，要么就得制定和執(zhí)行新計劃來確保生存了?！?/p>

鑒于各個公司燒錢形式各不相同，所以要遵循一個具體的普適的公式，輕而易舉地算出任何一家初創(chuàng)公司的正確燒錢率，幾乎是不可能的。

六種方法確定最合適的燒錢率：

• 工資以外的開支不應超過預算的5-10%

排除工資、稅收、設備/技術和租金等支出后，用于資源或投資的花費盡量避免超過預算的10%。

• 在投入重金前先對營銷渠道進行測試

對于初創(chuàng)公司而言，最具吸引力的營銷渠道莫過于最低的獲客成本，并實現(xiàn)最高的轉(zhuǎn)化率。

• 唯有在必要時才進行人才上的投資

雇員工資常常是初創(chuàng)公司比重最大的一項開支。你必須保證，公司的雇傭決定是根據(jù)公司真正的需求和新員工將給公司運營帶來的預期價值而做出的。

• 縮短現(xiàn)金循環(huán)周期

我們的目標是在不影響公司正常發(fā)展的情況下，盡可能快地獲取收入來收回之前支出的每一分錢。

• 建立戰(zhàn)略性伙伴關系

通過與其他公司合作來發(fā)展自身，而不是瘋狂花盡賬戶里每一分錢。

• 進行收支平衡分析，盡早達到收支平衡點

收支平衡點便是你的初創(chuàng)公司生與死的分界點。越過收支平衡點后，你就開始積累利潤了。

別死磕“燒錢率”

不過，也有人對燒錢率持有不同態(tài)度，有些人甚至認為創(chuàng)業(yè)者應該減少對燒錢率的關注，重視公司支出對執(zhí)行的影響。

一家VC合伙人這樣認為：“僅憑燒錢率幾乎看不出一家初創(chuàng)公司是否在道上。只有對一家公司如何使用現(xiàn)金及其長期戰(zhàn)略進行評估，才能得知高燒錢率是好是壞。很多情況下，低燒錢率的典范卻會帶來危險?！?/p>

另一位投資人也有類似的看法。他堅持認為，沒有先將創(chuàng)始人的（難以測量的）風險承受能力納入考量，可承受燒錢率便無從談起。所謂風險承受能力就是，為了獲得高速增長，是否愿意做出使公司暴露于可能倒閉的風險的決策。

事實上，和創(chuàng)立一家高增長初創(chuàng)公司要注意的諸多其它方面一樣，你必須在下列這兩者間取得平衡：一邊是隨意揮霍耗盡現(xiàn)金，另一邊是過于審慎導致錯失增長良機。

包裝你的種子輪融資，讓它看上去和實際一樣美#

募資時，創(chuàng)始人銷售的是公司的大部分股權(quán)，它既像是一個產(chǎn)品，又像是軟件即服務許可證，然而有些創(chuàng)始人卻沒有好好考慮這個“產(chǎn)品”的“用戶體驗”。

投資人想看到的不是“掌握一家潛力和風險并存的公司的有志技術青年”，而是“平衡個人技術與零散式招聘和商業(yè)才干的堅定創(chuàng)始人”。

無論你正在一個全新的市場/技術前景下創(chuàng)業(yè)，或是使用強制方法攻擊一個看似無敵的老牌企業(yè)，重要的是能夠?qū)懗鲆粋€令人信服的劇本，并與業(yè)內(nèi)杰出人物聯(lián)合演繹。

所以，包裝不應該是美化你的創(chuàng)業(yè)公司以滿足風險投資期望。而是：

• 一個完整團隊。由相識多年、人際和睦的伙伴組成的強大創(chuàng)始團隊是籌碼。

• 展現(xiàn)真正的行業(yè)支持。如果你在業(yè)內(nèi)沒有很高的個人信譽，那么找到建立信譽的方法很重要。

• 將很多可靠的投資者吸引到了自己周圍。你在潛在投資圈里有不錯的口碑。

如果投資者對你有興趣，你卻無法與之達成交易，問問為什么：

• 是因為信譽不足嗎？如果是這樣，在你的行業(yè)和關系網(wǎng)中盡可能找到十位最具影響力的思想家。

• 是因為缺乏一個團隊嗎？作為創(chuàng)始人，你需要表現(xiàn)自己有能力聚集一群信徒加入你的事業(yè)。

• 是因為要努力說服投資者？如果不行，那就招攬更多客戶以展現(xiàn)你的公司的重要性。

如何像天才一樣思考問題并解決問題

馬斯克所信奉的首要原則思維是什么

埃隆?馬斯克曾在接受采訪時說：

• 思考需要有個框架。類似物理學的首要原則推理——從最基本的原理自下而上進行推理而不是類比推理。在我們的一生中，大多數(shù)時候我們都使用類比推理，即只在別人的基礎上做出微小改變。

• 首要原則思維，就是質(zhì)疑每一個你認為已經(jīng)了解的問題的假設，?然后從零開始創(chuàng)造新知識和解決方案，像個新生兒一樣。

• 從本質(zhì)上講，首要原則思維有助于你形成一種旁人無法理解的獨特世界觀，以創(chuàng)新的方式解決難題。

方法是：

• 第一步：確定和定義你目前的假設。

• 第二步：將問題分解，找出基本原則?！皩⒅R視為語義樹模型，這一點很重要。在研究細節(jié)之前，一定要弄明白基本原理，即問題的主干和大分支。否則這些細節(jié)/葉子將無法單獨存在?！?/p>

• 第三步：從頭創(chuàng)建新的解決方案。

AI也在催促人類的進化，終身學習應納入CEO的日程表

當AI時代來臨，有一件事是顯而易見的。未來，有越來越多的員工必須把更多時間耗費在復雜的認知技能的使用上。

大信息量工具使用的范圍越廣，那些只能由人類做出的決策就顯得越發(fā)重要。這一現(xiàn)象反過來又會增強持續(xù)學習的重要性。員工、經(jīng)理和高層管理人員需要跟上機器的腳步，學會解讀機器生成的結(jié)果。

未來的學習不會在課堂中，而是在職場中——人們在工作中尋找更好的工作方法。CEO需要建立學習行為模式，并投資于學習流程和工具的開發(fā)。

重視“軟性”技能開發(fā)：

• 重新理解協(xié)作：更重要的是成員與跨越多種界限（如專業(yè)知識和距離）的外部人員所進行的團隊式溝通和協(xié)作。

• 同理心：可以借助有意識地訓練和人與人之間快速而深入的交流來學會。

• 開啟人工智能時代的意義構(gòu)建，要先理解機器能做和不能做的事。闡明組織的宗旨（并隨著技術和客戶需求的變化而演進）將成為領導者工作中更為關鍵的一部分。