1、成為第一

「成為行業(yè)第一后會(huì)自然成長(zhǎng)，要做就要做到占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的業(yè)內(nèi)第一、然后掌控平臺(tái)，打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！惯@是孫正義常說(shuō)的一句話。

最容易理解的例子就是網(wǎng)上拍賣(mài)。在這一領(lǐng)域，雅虎日本在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額達(dá)到了80%以上（當(dāng)時(shí)），以壓倒性的優(yōu)勢(shì)高居業(yè)內(nèi)第一位。當(dāng)然，這個(gè)成績(jī)是雅虎日本與美國(guó)的eBay以及日本國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)經(jīng)過(guò)一番競(jìng)爭(zhēng)后獲得的。

首先，從賣(mài)家的立場(chǎng)考慮一下。如果網(wǎng)上拍賣(mài)的網(wǎng)站不止一家，他們會(huì)選擇哪個(gè)網(wǎng)站拍賣(mài)自己的商品？肯定是能賣(mài)出最高價(jià)的那個(gè)。由此看來(lái)，當(dāng)然競(jìng)拍者最多的網(wǎng)站是最佳選擇。另一方面，對(duì)于那些想要找到中意物品出價(jià)競(jìng)拍的買(mǎi)家來(lái)說(shuō)，也是賣(mài)家最多的網(wǎng)站為最佳選擇。

也就是說(shuō)，在買(mǎi)賣(mài)的雙方看來(lái)，都是最大的那家網(wǎng)站是最佳選擇。一旦成為業(yè)內(nèi)第一、其后就會(huì)順其自然地成長(zhǎng)下去。相應(yīng)地，第二位以下的網(wǎng)站哪怕費(fèi)盡心思，其規(guī)模也會(huì)不斷縮小。這就是孫正義所說(shuō)的打造成為事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的平臺(tái)、成為具有壓倒性地位的龍頭企業(yè)的價(jià)值之所在。

在孫正義看來(lái)，經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就必須成為該領(lǐng)域內(nèi)的龍頭企業(yè)。成為所屬領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，很多時(shí)代就像網(wǎng)上拍賣(mài)那樣，是出于商業(yè)模式上的需要，但其意義并不限于此。無(wú)論從事何種業(yè)務(wù)，如果企業(yè)在該領(lǐng)域位居首位，就能最大限度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，還能以優(yōu)惠的價(jià)值采購(gòu)原材料，降低單件產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)（分?jǐn)偅┑墓潭ǔ杀尽４送?，一家龍頭企業(yè)，本身也擁有很高的品牌價(jià)值，保持銷(xiāo)售渠道的暢通也更加容易，均攤到單件產(chǎn)品上的促銷(xiāo)費(fèi)用最終也會(huì)下降。

若能發(fā)展為位居龍頭并實(shí)現(xiàn)贏利，企業(yè)便可擁有提高員工薪酬、提升員工福利待遇所需要的資金。此外，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及提供附加服務(wù)也成為可能。

2、先拿下一次「第一」

「你們根本就在等死，不是嗎？」這是孫正義在軟銀收購(gòu)了沃達(dá)豐日本公司后，對(duì)沃達(dá)豐日本公司的管理人員所說(shuō)的話。

沃達(dá)豐當(dāng)時(shí)的簽約量與凈增長(zhǎng)率，均被同業(yè)的NTTDOCOMO、KDDI大量稀釋，業(yè)內(nèi)因此預(yù)測(cè)，一旦攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)開(kāi)始實(shí)施，沃達(dá)豐就會(huì)成為另外兩家運(yùn)營(yíng)商的盤(pán)中餐，其客戶會(huì)被蠶食殆盡。

就在此時(shí)，孫正義在公司會(huì)議上對(duì)沃達(dá)豐的管理人員說(shuō)出了這種的話：「你們根本就在等死，不是嗎？」在沃達(dá)豐日本公司的管理人員當(dāng)中，有些人一直無(wú)法擺脫「大局已定無(wú)力回天」的相法。的確，從沃達(dá)豐在全球的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，沃達(dá)豐日本公司在各個(gè)方面或話確實(shí)存在局限。但孫正義不接受他們以此為借口，甘于在競(jìng)爭(zhēng)中失敗出局的命運(yùn)，要他們重新調(diào)整心態(tài)。

說(shuō)完這句話后，孫正義下達(dá)了指示，要沃達(dá)豐先努力拿下一次「第一」，在拿下了一次「月凈增長(zhǎng)率第一」之后，沃達(dá)豐在其后的月份里也保持了同樣的業(yè)績(jī)，其凈增長(zhǎng)率始終位居業(yè)內(nèi)第一。

3、和龍頭企業(yè)合作

「我從居業(yè)界第一位軟件開(kāi)發(fā)商哈德森手里拿下了他們的獨(dú)家銷(xiāo)售權(quán)?！惯@是孫正義在回顧軟銀創(chuàng)立時(shí)所說(shuō)的話。那時(shí)，軟銀的軟件分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，在本質(zhì)上就是批發(fā)商的角色。批發(fā)商只有擁有大量的供應(yīng)商（生產(chǎn)商）與大量的分銷(xiāo)商（店鋪），才能把生產(chǎn)做下去。然而，對(duì)于創(chuàng)立伊始的軟銀而言，無(wú)論是大量的生產(chǎn)商還是大量的店鋪，都不具備。于是，孫正義投入了3000萬(wàn)日元的資金，將哈德森軟件公司（HudsonSoft)的獨(dú)家銷(xiāo)售權(quán)拿下，借此讓那些銷(xiāo)售哈德森軟件的店鋪不得不跟軟銀建立貿(mào)易關(guān)系。如此一來(lái)，隨著合作店鋪的增加，又能比較容易地開(kāi)發(fā)出更多的供應(yīng)商，并與其它的軟件開(kāi)發(fā)商洽談貿(mào)易合作事宜。

企業(yè)在創(chuàng)立初期，創(chuàng)業(yè)者常會(huì)糾結(jié)于「先買(mǎi)雞還是先買(mǎi)蛋」的問(wèn)題。是「成為大企業(yè)的承包商，毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)地開(kāi)展承包業(yè)務(wù)？還是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，投入資金開(kāi)發(fā)自有品牌？」就是創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)常自問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題。乍看之下，這個(gè)問(wèn)題似乎無(wú)解。但是在某處肯定存在著解決問(wèn)題的頭緒。孫正義破解了這種兩難局面，令事業(yè)駛?cè)胝墶?/p>

合作伙伴的重要性——如果能與龍頭企業(yè)達(dá)成合作，就算默不作聲也會(huì)一路順利。

孫正義向來(lái)都有要與龍頭企業(yè)合作的意識(shí)。軟銀在創(chuàng)業(yè)初期與當(dāng)時(shí)的第一大軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)——德森、第一大家電量販店上新電機(jī)公司的第二分社達(dá)成的合作廣為人知。在那之后，軟銀又與電腦必備軟件操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)商美國(guó)微軟公司聯(lián)手，與網(wǎng)絡(luò)必備設(shè)備路由器的第一大生產(chǎn)商美國(guó)思科公司的日本公司聯(lián)合設(shè)立了一家風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。軟銀為當(dāng)時(shí)員工僅為十人左右的美國(guó)雅虎公司投資了100億日元，雅虎也在不久以后成為第一大門(mén)戶網(wǎng)站，開(kāi)創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)的第一個(gè)新時(shí)代。不過(guò)后來(lái)谷歌成了美國(guó)市場(chǎng)的主流，于是軟銀引入谷歌，與雅虎日本在日本市場(chǎng)攜手合作。另外，軟銀在進(jìn)入移動(dòng)電話領(lǐng)域后，便與在智能手機(jī)市場(chǎng)占有壓倒性優(yōu)勢(shì)的蘋(píng)果公司聯(lián)系，推出了iPhone。

孫正義總是選擇與龍頭企業(yè)搭檔合作，是因?yàn)榭梢越璐讼硎艿烬堫^企業(yè)的品牌號(hào)召力、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等優(yōu)勢(shì)。與龍頭企業(yè)合作并不簡(jiǎn)單，對(duì)軟銀而言，有時(shí)也會(huì)面臨相當(dāng)嚴(yán)苛的條件。不過(guò)從長(zhǎng)來(lái)看，這仍是成就事業(yè)最為可靠的方法。

4、領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮帶頭作用

「好，接下來(lái)，要連開(kāi)10周會(huì)議?！惯@是孫正義在2001年寬帶業(yè)務(wù)的客服中心剛設(shè)立不久時(shí)所說(shuō)的話。當(dāng)時(shí)，客服中心不光要受理不斷遞增的報(bào)裝申請(qǐng)，還要受理升級(jí)服務(wù)的相關(guān)咨詢等，電話線路持續(xù)爆滿。

加之，有的用戶打不通熱線，就跑去店里投訴，家里量販店等賣(mài)場(chǎng)也需要軟銀的客服給予回復(fù)。如果任由店內(nèi)的投訴持續(xù)下去，軟銀設(shè)于家電量販店內(nèi)的營(yíng)業(yè)專柜有可能就會(huì)關(guān)閉。

孫正義叫來(lái)了客服中心的負(fù)責(zé)人詢問(wèn)情況，弄清了問(wèn)題出在公司沒(méi)有為客服中心提供足夠的信息以編寫(xiě)詳細(xì)實(shí)用的問(wèn)題應(yīng)答手冊(cè)上。然后他就說(shuō)出了上面的這句話，并在每周四中午召集全體干部開(kāi)會(huì)研究如何完善客服中心的職能。

10周后，一個(gè)能將各個(gè)部門(mén)的資料順暢地提供給客服中心的機(jī)制開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，軟銀在客服中心的改善問(wèn)題上邁進(jìn)一大步。

孫正義在面臨重大、關(guān)鍵性課題的時(shí)候，就是這樣親自出馬厘清問(wèn)題，并帶頭解決問(wèn)題的。

5、領(lǐng)導(dǎo)者不要問(wèn)「為什么做不到」

問(wèn)「為什么做不到」的人是當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)者的。這是孫正義寫(xiě)在推特的一句話。

企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，總會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能問(wèn)「為什么做不到」。這一點(diǎn)是理所當(dāng)然的，做不到這點(diǎn)的話，事業(yè)版圖將無(wú)法擴(kuò)張。在這基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷向自己拋出的問(wèn)題，應(yīng)該是「怎么樣才能做到」。

不過(guò)從另一方面來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者也不能疏遠(yuǎn)那些會(huì)解釋「為什么做不到」的下屬。因?yàn)檫@正是需要領(lǐng)導(dǎo)者去思考「如何才能做到」的「課題」之所在。若是公司里沒(méi)有人回答「為什么做不到」的問(wèn)題，也就無(wú)法在「怎么樣才能做到」的問(wèn)題上進(jìn)行充分的探討。于是，公司便會(huì)在帶「病」的狀態(tài)下發(fā)展。到最后，問(wèn)題會(huì)越滾越大，大到一定的程度后，隨時(shí)都有可能爆發(fā)。

所以，重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者在樹(shù)立目標(biāo)后，與員工一起探討實(shí)現(xiàn)的途徑，共同思考「怎么樣才能做到」，最后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，開(kāi)始執(zhí)行。

6、有70%成功率的事業(yè)值得一做

50%的成功率過(guò)低。90%的成功率過(guò)高。這是孫正義時(shí)常提到的觀點(diǎn)，軟銀學(xué)院也將這一觀點(diǎn)納入了課程要點(diǎn)。這段話里提到的成功率完全出于經(jīng)營(yíng)者的主觀判斷。正因?yàn)槿绱?，能否?zhǔn)確判斷出事業(yè)成功的可能性，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)非常重要。若是覺(jué)得自己在某項(xiàng)事業(yè)上有90%的概率獲得成功，則很可能有己對(duì)該事業(yè)有同樣把握并且已在籌備運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在。因此，成功率在90%的時(shí)候才動(dòng)手的話，恐怕為時(shí)已晚。

另一方面，50%的成功率意味著成功與失敗的可能性各占一半。成功率在50%的話，就市場(chǎng)的生命周期而言，可能時(shí)機(jī)尚早。進(jìn)入時(shí)間過(guò)晚固然可能因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致事業(yè)失敗，但進(jìn)入得過(guò)早，也有可能因?yàn)槭袌?chǎng)不成熟而遭遇失敗。

再有，個(gè)人主觀認(rèn)為成功率為50%，就意味著自家企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比并未處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位。于是，以業(yè)內(nèi)第三方看來(lái)，也不容易判斷對(duì)立幾方中誰(shuí)會(huì)占優(yōu)勢(shì)，將無(wú)法判斷自己應(yīng)當(dāng)追隨兩方中的哪一方。要在嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，如何把業(yè)內(nèi)第三方的力量納入已方陣營(yíng)也很重要。如此，70%的成功率便成了一個(gè)非常重要的參考指標(biāo)。

7、嚴(yán)重滯后的決策，等于沒(méi)有作出決策

孫正義開(kāi)展新業(yè)務(wù)、進(jìn)行投資的時(shí)機(jī)常被認(rèn)為是恰到好處。因?yàn)樗倳?huì)在市場(chǎng)開(kāi)始擴(kuò)大的那一刻，先于其它公司發(fā)展業(yè)務(wù)，搶占?jí)旱剐缘凝堫^之位。

舉例來(lái)說(shuō)，他在日本和美國(guó)推出了門(mén)戶網(wǎng)站雅虎，在日本推出網(wǎng)上拍賣(mài)服務(wù)、雅虎BB寬帶業(yè)務(wù)，還有以iPhone為代表的智能手機(jī)業(yè)務(wù)，都取得了成功。這些業(yè)務(wù)的成功因素就在于，它們都是軟銀在市場(chǎng)的新興階段，以壓倒性的實(shí)力先于其它企業(yè)推出的。其它企業(yè)若要涉足，看到軟銀已經(jīng)在該領(lǐng)域占據(jù)了龍頭之位，在是否進(jìn)入的問(wèn)題上便不能不慎重對(duì)待。也就是說(shuō)，選在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開(kāi)展新業(yè)務(wù)或是進(jìn)行投資，能夠避免不必要的競(jìng)爭(zhēng)，提高事業(yè)成功的可能性。若是決策錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，便要與比自己更有經(jīng)驗(yàn)、制度更先進(jìn)、業(yè)務(wù)能力更勝一籌的對(duì)手比拼，打入市場(chǎng)后也要面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。

考慮到要面臨此種情形，企業(yè)就很有可能做出不進(jìn)入該市場(chǎng)的決定。所以說(shuō)，嚴(yán)重滯后的決策，就是沒(méi)有決策。

8、做出1000套商業(yè)計(jì)劃后再來(lái)

公司新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或希望獲得軟銀投資的申請(qǐng)人提交商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí)，孫正義總是對(duì)他們提出這樣的要求：「只有3套商業(yè)計(jì)劃，這樣不行。做出1000套商業(yè)計(jì)劃后再來(lái)。」制作商業(yè)計(jì)劃時(shí)，通常都會(huì)做出樂(lè)觀局面、平庸局面和悲觀局面3套方案。這種一組3套的商業(yè)計(jì)劃，大多是假定營(yíng)業(yè)額的數(shù)據(jù)有3種可能，然后針對(duì)其中的一套方案適當(dāng)更改數(shù)據(jù)值制作而成。

然而，孫正義對(duì)此并不滿意。他要求對(duì)方拿出1000套方案來(lái)。乍看之下，1000套方案似乎是強(qiáng)人所難，但實(shí)際上并非如此。

制作出1000套方案的關(guān)鍵就在于，要找出方案主軸。所謂方案主軸，是指顧客獲得率、客單價(jià)、設(shè)備投資額、獲得顧客成本這類(lèi)方案設(shè)計(jì)時(shí)的前提數(shù)據(jù)。在新興事業(yè)領(lǐng)域，沒(méi)人知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么樣的商業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)方是采用低價(jià)策略，還是推出新服務(wù)提高客單價(jià)，或者是采用其它手法，其可能性不勝枚舉。正因如此，找到方案主軸，像穿針一樣摸索出正確的方案，是很重要的。

達(dá)到最終目標(biāo)的減法思考：要做成一件事，不能用加法，必須用減法。

通常，人們?cè)谥朴喴豁?xiàng)計(jì)劃時(shí)，總會(huì)采取「首先要做什么、接著再做什么」的加法模式。孫正義的思路則與眾不同。

他思考的是「要實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)目標(biāo)，就要在目標(biāo)的前一階段做到什么；而要做到這點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么」，用這種反常規(guī)的思路制訂計(jì)劃。

這一思路的應(yīng)用案例中，最為成功的就是通信業(yè)務(wù)的開(kāi)展。據(jù)我猜想，孫正義當(dāng)初為通信業(yè)務(wù)設(shè)立的最終目標(biāo)，就是移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。不過(guò)，他并沒(méi)有在一開(kāi)始就踏入移動(dòng)電話領(lǐng)域，而是先推出了寬帶業(yè)務(wù)；在此前提下，接著收購(gòu)了日本的固定電話運(yùn)營(yíng)商。到最后，他便收購(gòu)了沃達(dá)豐日本公司。

當(dāng)初若不是從通信業(yè)務(wù)做起，就算有心收購(gòu)沃達(dá)豐日本公司，恐怕也籌措不到這筆數(shù)額龐大的資金。即使是收購(gòu)成功，也很可能因?yàn)槿狈νㄐ蓬I(lǐng)域的管理人才而走向失敗。孫正義已實(shí)現(xiàn)的種種目標(biāo)，事后回顧起來(lái)，總給人一種跨度可能過(guò)大但又極為可能的印象，這并非偶然。他是先設(shè)定好最終目標(biāo)，再通過(guò)減法確定過(guò)渡目標(biāo)，如此邁開(kāi)步伐的。

9、簡(jiǎn)報(bào)不要用左腦，而要用右腦來(lái)做

孫正義的簡(jiǎn)報(bào)一向備受好評(píng)，他在股東大會(huì)上的簡(jiǎn)報(bào)常常會(huì)引發(fā)在場(chǎng)人員的熱烈鼓掌，有時(shí)甚至還有人會(huì)被感動(dòng)得落淚。他向來(lái)是把簡(jiǎn)報(bào)做成主要刺激右腦而非左腦的風(fēng)格。

人類(lèi)的大腦分為右腦與左腦，分別負(fù)責(zé)不同的功能。右腦負(fù)責(zé)形象、情感、想象力、靈感等，左腦則與語(yǔ)言與邏輯相關(guān)。也就是說(shuō)，若要感動(dòng)他人，關(guān)鍵就是要刺激右腦。為了刺激右腦，就要借助圖像進(jìn)行闡述。因此，簡(jiǎn)報(bào)的畫(huà)面要盡量通過(guò)視覺(jué)傳達(dá)自己要說(shuō)的內(nèi)容。

例如，他在列舉軟銀的合作伙伴時(shí)，一定會(huì)在頁(yè)面上嵌入對(duì)方的清晰標(biāo)識(shí)。純文字的方式與標(biāo)識(shí)的方式，帶給觀眾的印象迥然不同。標(biāo)識(shí)是一家公司將自身的形象訴求、以往積累至今的品牌形象等盡數(shù)濃縮的平面表現(xiàn)。因此，看到公司標(biāo)識(shí)的人，瞬間便可回憶起自己對(duì)該公司的印象。大量使用類(lèi)似的視覺(jué)表達(dá)，是做出一份能夠令人感動(dòng)的簡(jiǎn)報(bào)的基本功。

10、「沒(méi)有寫(xiě)到白板上之前，不準(zhǔn)交頭接耳」

這是孫正義在發(fā)動(dòng)頭腦風(fēng)暴時(shí)經(jīng)常會(huì)說(shuō)的一句話。所謂頭腦風(fēng)暴，是一種集體構(gòu)思的方法。頭腦風(fēng)暴的一項(xiàng)普遍規(guī)則，就是不要判斷各項(xiàng)構(gòu)思的優(yōu)劣。討論階段雖然也會(huì)提出「這一點(diǎn)有問(wèn)題」之類(lèi)的批評(píng)意思，但在頭腦風(fēng)暴階段，應(yīng)當(dāng)重量不重質(zhì)，最重要的是鼓勵(lì)大家踴躍地進(jìn)行暢想。

每次頭腦風(fēng)暴會(huì)上，孫正義都要執(zhí)行一道小程序，先讓全體參與人員把自己的看法寫(xiě)在紙上，收上來(lái)之后再全部記錄到白板上，然后才開(kāi)始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。日本人不像美國(guó)人，經(jīng)常會(huì)受上司的意見(jiàn)影響，導(dǎo)致不能堅(jiān)持自己的看法，或是不敢講出自己的看法。采用了讓大家同時(shí)寫(xiě)在紙上再記到白板上的方式，就不會(huì)發(fā)生類(lèi)似的問(wèn)題了。只是在書(shū)寫(xiě)過(guò)程中，參會(huì)人員們常常會(huì)互相詢問(wèn)「你是怎么想的」等等。此時(shí)，孫正義便會(huì)講出上面那句話。從這句話可以看出，孫正義希望在頭腦風(fēng)暴中聽(tīng)到所有參與人員的看法，由此得出最佳的結(jié)果。

11、「發(fā)明只有三種模式」

這是孫正義提到自己在美國(guó)留學(xué)期間的發(fā)明經(jīng)歷時(shí)所說(shuō)的話。孫正義將自己以往的發(fā)明大致分為三類(lèi)：

• 第一類(lèi)，是用來(lái)解決問(wèn)題的思維方法。例如，吃比薩的時(shí)候要將比薩切開(kāi)，此時(shí)就要用手按住比薩，于是怎么都會(huì)把手弄臟。基于「要解決這一問(wèn)題，該怎么做才好」的思路，孫正義發(fā)明了不會(huì)弄臟手的比薩夾子。

• 第二類(lèi)，是外形、顏色等有所改變的物品。以索尼的便攜音樂(lè)播放器隨身聽(tīng)為例。舊式音樂(lè)播放器的小巧化，使得「收聽(tīng)面向個(gè)人的音樂(lè)」這種全新生活方式開(kāi)始流行。

• 第三類(lèi)，則是整合法。用前二類(lèi)方法思考發(fā)明內(nèi)容，均會(huì)受到局限。此時(shí)可以考慮到運(yùn)用整合法。即，將各種屬性的描述擺到一起進(jìn)行整合，對(duì)不同的整合方式進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估可基于價(jià)格、可行性等多種視角，力求找出合乎這些要求的發(fā)明。

  
  

12、肯定努力的人

「肯定努力的人——拉努力者的后腿，拉平成績(jī)，是很可笑的。」這是2007年孫正義與竹中平藏談話時(shí)所說(shuō)的話。

日本社會(huì)有一種強(qiáng)烈的傾向，總想要拖住努力者的后腿，追求成績(jī)上的平等。比如說(shuō)，小學(xué)里的賽跑項(xiàng)目為了不區(qū)分出明確的名次，會(huì)盡量讓大家手拉手一起到達(dá)終點(diǎn)；企業(yè)也會(huì)利用年功序列的制度，盡量避免在升遷、待遇方面產(chǎn)生太大的差距。就連理應(yīng)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)界，也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)整個(gè)業(yè)界為經(jīng)營(yíng)力最弱的企業(yè)「保駕護(hù)航」，一起攜手經(jīng)營(yíng)的時(shí)代。

然而，如今日本除與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)外也要與全球各新興國(guó)家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那些不對(duì)努力作出成績(jī)者加以肯定的企業(yè)與國(guó)家，將很難在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。這是因?yàn)閺膰?guó)際標(biāo)準(zhǔn)上看，個(gè)人也好企業(yè)也罷，均視極為嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)為理所當(dāng)然。日本也需要支持努力者的制度，需要肯定付出努力的人們的社會(huì)機(jī)制。那些喜歡拖住努力者后腿的公司自然不會(huì)出現(xiàn)具有努力意識(shí)的員工，這樣的話，無(wú)論個(gè)人、企業(yè)還是國(guó)家，都不會(huì)有在全球性的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的可能。

13、業(yè)務(wù)開(kāi)展之初要爭(zhēng)取覆蓋面

「先爭(zhēng)取覆蓋面，再進(jìn)行深度挖掘。」

這是孫正義自20世紀(jì)90年代后期以來(lái)經(jīng)常提到的一句話。舉個(gè)例子，創(chuàng)業(yè)伊始的雅虎日本，就是一個(gè)完全按類(lèi)別劃分的門(mén)戶網(wǎng)站。而后來(lái)，雅虎日本又增添了購(gòu)物、網(wǎng)上拍賣(mài)等各項(xiàng)服務(wù)，如今提供200項(xiàng)以上的應(yīng)用服務(wù)。

還有軟銀的寬帶業(yè)務(wù)也是如此。軟銀剛剛進(jìn)入寬帶行業(yè)時(shí)，公司內(nèi)外都發(fā)出了質(zhì)疑的聲音：「前期免費(fèi)、月費(fèi)2830日元，這么低的價(jià)格能有贏利嗎？」然而就在其后，軟銀推出了無(wú)線網(wǎng)絡(luò)套餐，設(shè)立了IP電話業(yè)務(wù)BBPhone，于是客單價(jià)有所提升，寬帶業(yè)務(wù)眼看著成了一份有利可圖的事業(yè)。

此外，軟銀的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)也是如此，并非僅看重用戶人數(shù)的增長(zhǎng)，還一直在此基礎(chǔ)上提供種類(lèi)繁多的服務(wù)應(yīng)用項(xiàng)目。

這些戰(zhàn)略的共通點(diǎn)就在于孫正義的一句話：「先爭(zhēng)取覆蓋面，再進(jìn)行深度挖掘。」換做一家大企業(yè)的話，大概從一開(kāi)始就能做到不單爭(zhēng)取覆蓋面，同時(shí)也在服務(wù)等方面深度挖掘。

14、用10000個(gè)切入點(diǎn)來(lái)盤(pán)點(diǎn)管理要素

1999年一位職員加入軟銀后，從孫正義那里接到的第一項(xiàng)任務(wù)是「找出涉及公司管理的10000項(xiàng)要素」。這項(xiàng)任務(wù)可能也包含了以此考察這位員工的工作能力的目的，總之就是要讓他列出一張可以用來(lái)重新審視軟銀的管理要素的清單來(lái)。該員工先是從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、人事等幾大方面進(jìn)行了總結(jié)，在此基礎(chǔ)上又更進(jìn)一步地分解出若干要點(diǎn)，總算列出了10000項(xiàng)要素。這10000項(xiàng)要素若是通過(guò)數(shù)據(jù)表格軟件打印出來(lái)，大約需要100張A4大小的紙張。孫正義就將這份清單打印了出來(lái)，有一段時(shí)間，他去任何地方都會(huì)隨身帶著這份清單，逐項(xiàng)盤(pán)點(diǎn)清單中所有的管理要素，將每項(xiàng)要素的合理狀態(tài)與公司的現(xiàn)狀進(jìn)行比較。

孫正義會(huì)從各個(gè)角度對(duì)公司的管理進(jìn)行詳盡的分解并量化。他在分析時(shí)經(jīng)常將要素?cái)?shù)量設(shè)定為數(shù)千、數(shù)萬(wàn)。因?yàn)樗J(rèn)為，一份全面到盡可能把握住一切要點(diǎn)并且深入確認(rèn)了各項(xiàng)細(xì)節(jié)的資料，是需要?jiǎng)澐殖龀汕先f(wàn)的條目的。支撐孫正義進(jìn)行各項(xiàng)大膽決策的背后，正是如此充分的分析。

作者：孫正義，軟件銀行集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁/本文由 @投資人說(shuō)（ID：touzirenshuo） 整編授權(quán)萬(wàn)事惠發(fā)布