在Amazon的每一分年報(bào)里面，貝索斯都會(huì)發(fā)表一封致股東的公開信，在信中他會(huì)概要描述公司全年的運(yùn)作情況。他的信非常的發(fā)人深省，是做技術(shù)或者對(duì)商業(yè)感興趣的人必讀之物。貝索斯知道怎么跟華爾街那幫人溝通，他的寫作十分的簡明扼要。最近我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)地方已經(jīng)把所有的公開信（1997——2016）集中成一份方便的PDF了。以下就是我在閱讀完之后的一些關(guān)鍵總結(jié)。

一切都要從長計(jì)議……

在1997年的致股東公開信中，貝索斯發(fā)表了“一切都要從長計(jì)議”的宣言，陳述了他對(duì)Amazon的經(jīng)營之道。他承諾將會(huì)以長遠(yuǎn)的目光來做出決策，并且以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)為重點(diǎn)。在此后的20年時(shí)間里每一封公開信都寫有這份宣言！在讀完這些信后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，Amazon做生意的基本原則這么多年以來一直都是一樣的。講的都是承諾和一致性。

聚焦長期非常重要，原因有幾點(diǎn)。首先，對(duì)于一家靠創(chuàng)新推動(dòng)增長的公司來說，著眼長遠(yuǎn)的做法允許進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和接受短期的失敗。“失敗不是可選項(xiàng)，而是創(chuàng)新不可或缺的一部分?！盇mazon的很多增長都是來自于AWS、Markerplace以及Prime的推動(dòng)。這些服務(wù)個(gè)個(gè)一開始都是大膽的賭注，質(zhì)疑者眾。在貝索斯2014年的致股東公開信中，他提醒敏感的人“別（經(jīng)常）擔(dān)心！”這些行動(dòng)計(jì)劃不見效。貝索斯總是保持專注，相信自己的愿景。

如果你打算創(chuàng)新，那就意味著你要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，所以你必須想得遠(yuǎn)點(diǎn)。

其次，擁有長期取向降低了股價(jià)波動(dòng)對(duì)決策的影響。 2000年，Amazon的股價(jià)下跌了80％。在這種情況下做出被動(dòng)反應(yīng)是很自然的。但是，貝索斯決定建設(shè)一家“更重的公司”，設(shè)想15%的商業(yè)最終將會(huì)被搬到網(wǎng)上（注意，他是在2000年做出這一聲明，當(dāng)時(shí)的電子商務(wù)份額還不到總零售額的1%）。即便股價(jià)出現(xiàn)了大幅下跌，但貝索斯卻覺得相對(duì)于上一年Amazon所處的位置變得更好了，并決定沿著既定的戰(zhàn)略繼續(xù)前進(jìn)。

從短期來看，股票市場(chǎng)是投票機(jī)器，但從長期看，是秤重機(jī)。

——本杰明·格拉漢姆

第三，當(dāng)你著眼長遠(yuǎn)時(shí)，這種取向跟客戶和股東的利益是一致的。短期而言，未必總是這樣。一些質(zhì)疑者曾經(jīng)批評(píng)Amazon變成了“一家由投資者群體經(jīng)營的為了消費(fèi)者利益著想的慈善組織……”貝索斯反駁說長期思維“可以做辦不到的事”，而前瞻性地取悅客戶可以贏得信任和更多的生意。

前瞻性地取悅客戶贏得信任，而信任可以從哪些客戶身上帶來更多的生意，甚至是新的商業(yè)領(lǐng)域里面的生意。采取長期視角的話，客戶的利益和股東的利益就是一致的。

客戶至上作為北極星

一家公司的組織方式有很多不同的手段：以競爭對(duì)手為中心的，以產(chǎn)品為中心的，以技術(shù)為中心的，以商業(yè)模式為中心的，或者以客戶為中心的。Amazon從一開始就是要打造全世界最最以客戶為中心的公司。貝索斯會(huì)不斷提醒自己的員工每天早上都要被……不是競爭嚇醒，而是被Amazon自己的客戶嚇醒?？蛻羰欠磸?fù)無常的；客戶會(huì)忠于一家公司，知道另一家競爭對(duì)手提供更好的服務(wù)。Amazon的核心價(jià)值觀就是圍繞著讓客戶保持滿意來設(shè)計(jì)的，其手段是不斷提供更多的選擇，更好的便利，以及更低的價(jià)格。

貝索斯用一張餐巾紙勾勒出Amazon的戰(zhàn)略

低成本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致更低的價(jià)格，再加上豐富的產(chǎn)品范圍導(dǎo)致了更好的客戶體驗(yàn)。這些快樂的客戶從而被吸引回到Amazon網(wǎng)站購買更多的東西，推動(dòng)了流量增長并吸引更多的第三方賣家。這導(dǎo)致了更多的選擇，然后又進(jìn)一步為更好的客戶體驗(yàn)做出貢獻(xiàn)。

Amazon的能量內(nèi)生自給客戶留下深刻印象的渴望。這意味著化腐朽為神奇，在客戶甚至還不知道自己想要之前就把產(chǎn)品呈現(xiàn)在客戶面前。一些公司依靠客戶調(diào)查和市場(chǎng)調(diào)研來理解自己的用戶。在設(shè)計(jì)和發(fā)明新產(chǎn)品時(shí)這是特別危險(xiǎn)的事情?！昂玫陌l(fā)明者和設(shè)計(jì)師深刻理解自己的客戶。他們花費(fèi)了大量精力才形成那種直覺。”

卓越的客戶體驗(yàn)始于用心、直覺、好奇、玩耍、膽量以及品味。這些都不是調(diào)查得到的。

高速高質(zhì)量的決策

盡管做出高質(zhì)量的決策很重要，但貝索斯也強(qiáng)調(diào)了以高速度做出這些決策的重要性。在商業(yè)里面速度是很重要的，決策慢會(huì)導(dǎo)致失去活力是一項(xiàng)競爭劣勢(shì)。貝索斯提供了如何高速做出決策的一系列指南：

• 要理解決定是可以撤銷的：這些“類型2決策”是雙向的門，可以打開也可以觀賞。如果你做出了類型2的次優(yōu)決策，你可以重新打開那道大門，并且清除后果。因?yàn)橛羞@個(gè)，這些決策應(yīng)該迅速做出。隨著組織的發(fā)展壯大，會(huì)出現(xiàn)把所有決策都變成類型1決策的傾向，也就是但凡做出都要經(jīng)過系統(tǒng)性的深思熟慮。最終的結(jié)果就是執(zhí)行緩慢，創(chuàng)新變?nèi)酢?/p>

• 強(qiáng)調(diào)行動(dòng)：當(dāng)所需的信息量接近70%時(shí)就應(yīng)該可以做出大部分的決策。等待信息量達(dá)到90%或以上會(huì)拖慢你的速度。

• “勇于諫言，服從大局”：當(dāng)共識(shí)不可能達(dá)成但你確信某個(gè)方向時(shí)，要“勇于諫言，服從大局”。這意味著當(dāng)你不同意決策時(shí)，你仍然會(huì)致力于讓結(jié)果取得成功。一根筋想要改變團(tuán)隊(duì)的想法，這種做法太慢了。

• 認(rèn)識(shí)到什么時(shí)候不能達(dá)成一致：有時(shí)候不同的團(tuán)隊(duì)有不同的目標(biāo)，對(duì)世界會(huì)有不同的看法。任何討論都無法改變這些看法。這些情況下迅速將其逐層升級(jí)要比不斷爭吵好得多，后者往往會(huì)導(dǎo)致精力耗盡。

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如果你擅長路線修正，犯錯(cuò)的代價(jià)就比你想象的要低，而執(zhí)行緩慢就一定會(huì)讓你付出昂貴的代價(jià)。

把精力放在輸入而不是財(cái)務(wù)結(jié)果上

盡管Amazon很重視財(cái)務(wù)結(jié)果，但公司100%的精力都是放在輸入上。這是因?yàn)檫@些輸入是可控的，也是讓財(cái)務(wù)結(jié)果最大化的最有效手段。貝索斯給Amazon灌輸了一個(gè)非常嚴(yán)苛的目標(biāo)設(shè)定流程，這套流程很冗長、非常有沖勁、且非常細(xì)致。2010年，公司制訂了452個(gè)目標(biāo)，每一項(xiàng)都有目標(biāo)責(zé)任人、可交付成果以及預(yù)定完成日期。不過有趣的是，在所有這些目標(biāo)當(dāng)中，“收入”這個(gè)詞總共才出現(xiàn)了8次，而“自由現(xiàn)金流”才出現(xiàn)了4次?！皟羰杖搿薄ⅰ懊币约啊盃I業(yè)利潤”甚至一次都沒出現(xiàn)過。

作為練習(xí)，我們可以把這套邏輯用在提高公司股價(jià)的目標(biāo)設(shè)定上。我們必須反過來倒推，直到我們能找到某個(gè)可控的輸入為止。

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任何一個(gè)理性人都無法知道如果推動(dòng)股價(jià)的上漲，但通過倒推的辦法我們能夠識(shí)別出改進(jìn)選定管理效率的有形輸入。這將能夠降低成本，進(jìn)而增加自由現(xiàn)金流，從而推動(dòng)股價(jià)上漲。這只是眾多策略之一。

把我們的精力集中在企業(yè)可控的輸入上是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果最大化的最有效手段。

打造紀(jì)律嚴(yán)明、有耐心、培養(yǎng)型的文化

今天，Amazon的主要增長引擎大部分來自AWS、Prime和Marketplace。這些已經(jīng)成型的業(yè)務(wù)是一顆根深蒂固的大樹，可以享受到資本的高回報(bào)，并且處在一個(gè)很大的市場(chǎng)里面。但這些業(yè)務(wù)每一個(gè)都曾經(jīng)非常渺小過。很多大企業(yè)從一開始就沒能推出新業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾哪托暮团嘤^程。Amazon的競爭優(yōu)勢(shì)之一是它的文化支持有很大潛力的小業(yè)務(wù)。

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盡管Amazon的文化要求這些業(yè)務(wù)潛力夠大且要有差異化，但并不要求其從誕生的一開始就要很大。1996年，Amazon的圖書銷售突破了1000萬美元，對(duì)于當(dāng)時(shí)的這家公司來說已經(jīng)是不朽的功績?，F(xiàn)在突破這一閾值的新業(yè)務(wù)可以將公司的總銷售額從1360億美元提升至1360.1億美元。但高管們不會(huì)嘲笑而是支持這些里程碑。慶祝勝利和取得進(jìn)展很重要！

AWS、Prime和Marketplace是還將繼續(xù)在Amazon內(nèi)部培育的三大點(diǎn)子。這家公司正在積極尋找第四個(gè)支柱，有人認(rèn)為這可能是Alexa。利用語音搜索并與數(shù)字助手交互的趨勢(shì)顯然正在變得越來越明顯。一些分析師預(yù)測(cè)Echo和Alexa家族的收入到2020年將突破110億美元。而僅僅在幾年前這一類東西還是空白。

要一而再、再而三地提高招聘門檻……

設(shè)置很高的招聘門檻是Amazon成功唯一最重要的因素。在面試過程中，在做出招聘決定前，Amazon會(huì)詢問每一位面試官考慮以下三個(gè)問題：

• 你佩服這個(gè)人嗎？

• 這個(gè)人能夠提高所要進(jìn)入的部門的整體效能嗎？

• 這個(gè)人在那一方面會(huì)成為超級(jí)明星？

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)發(fā)現(xiàn)特殊人才并且認(rèn)真擔(dān)負(fù)起教導(dǎo)別人的角色。最近，Amazon通過讓更多的員工參與面試流程來制訂“提高門檻”的方法。其目標(biāo)是確保每一位新招聘進(jìn)來的員工哪怕不比上一次招進(jìn)來的更強(qiáng)也要一樣的好。

你可以工作得夠久，夠努力或者夠聰明，但在Amazon.com你不能只挑其中的2個(gè)。

最后思考

貝索斯不僅預(yù)測(cè)未來，他還幫助塑造未來。自從Amazon上市的這20年來，這家公司已經(jīng)從收入1.48億美元發(fā)展到超過1360億美元。這幾乎翻了1000倍！我們是幸運(yùn)的，因?yàn)樨愃魉姑磕甓紩?huì)在致股東的公開信中跟全世界分享這些知識(shí)。作為一名投資者，為了改進(jìn)，我必須閱讀……大量的閱讀。貝索斯的致股東信對(duì)于任何對(duì)商業(yè)感興趣的人來說都是必讀之物。這里我把鏈接再轉(zhuǎn)一次。不多，只有66頁！

我們的辦法還是老樣子，現(xiàn)在還是第一天！

——貝索斯

編譯組出品。郝鵬程編輯。

由36氪授權(quán)@萬事惠發(fā)布

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