你不是他們學(xué)生的父母

對于所有企業(yè)家來說，建立一個可靠的創(chuàng)業(yè)團隊并不是一件容易的事情。能否選對人，對公司的生存至關(guān)重要。在團隊建設(shè)過程中，招人、裁人、留人是創(chuàng)業(yè)不可回避的熱門話題。創(chuàng)業(yè)公司如何招聘和留住優(yōu)秀人才？山貓隊怎么了？如何解決隊外的反對？蘇珊·譚(Susan Tan)是一名擁有多年人力資源專業(yè)知識的學(xué)生，她在建一俱樂部最近舉行的幾次創(chuàng)意問答會議上回答了這些問題。創(chuàng)業(yè)團隊只有看著這樣的東西才能醒悟的問題。

這個記錄是根據(jù)蘇珊·塔(Susan Ta)的國企轉(zhuǎn)崗記錄，是從第一屆健康大會成立大會與創(chuàng)業(yè)之間的對話和答疑中收集來的，現(xiàn)在的副標題是簡怡君。

■蘇珊·譚

正格基金會專業(yè)知識高級顧問、大鵬學(xué)院博士教授、阜新海外學(xué)者中心、頭學(xué)院博士教授、喜馬拉雅博士生共享嘉賓、世昌政府機構(gòu)博士教授、上太久學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始人。寫在《創(chuàng)業(yè)，請從會議開始》這本書里，他有著超過15年的PostgreSQL專業(yè)知識，對國企的轉(zhuǎn)移有著了解網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的能力，戰(zhàn)略眼光和很強的自主性。創(chuàng)業(yè)公司在下一個不同階段面臨的專業(yè)知識的挑戰(zhàn)和負面影響，我印象深刻。他創(chuàng)業(yè)4年，擔(dān)任搜狐子公司電商Gaopeng.com團購省級專業(yè)知識總裁。后來作為指令的創(chuàng)始核心成員，參與了從零開始做朋友的產(chǎn)品團隊到完成B輪投資的全過程。2015年加入正格基金會，負責(zé)投資后HR服務(wù)體系，服務(wù)400家被投資的中小企業(yè)，為團隊搭建下一階段的緩慢成長通道。2016年7月，旨在為團隊服務(wù)平臺解決有希望的問題的“鎮(zhèn)民真正就業(yè)”項目成立，并獲得鎮(zhèn)民基金會的資助。

創(chuàng)業(yè)A:我們是創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)常被求職者放鴿子。有的人面試過了就不來了，有的人做了一兩天管理工作就走了。造成國企轉(zhuǎn)制的因素有哪些？有解決辦法嗎？

譚蘇珊:這種問題在創(chuàng)業(yè)公司是比較少見的，因素和解決方案也是多樣化的。創(chuàng)業(yè)團隊在招聘時要注意幾個問題。

第一，不想夸大公司招聘后期的戰(zhàn)斗力，不能過度包裝。

如今很多創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部政治宣傳呈現(xiàn)兩極分化的特點:有的團隊很差，沒有產(chǎn)品，沒有服裝品牌，沒有資金，招聘時在各大人才市場和招聘網(wǎng)站都是“海淘”，這樣的公司被“放鴿子”的幾率非常高。也有一些團隊過度包裝自己，把公司的未來和可擴展性描述的很好。同時他們提高團隊水平，夸大創(chuàng)始人的歷史背景，甚至帶出公司已經(jīng)超越后期的感覺。這時候求職者會覺得公司很有娛樂性，會大力面試。但中期，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司的硬實力與政治宣傳不匹配時，他的心就會動搖。

很多創(chuàng)始人夸大了公司的前提。我見過一些創(chuàng)業(yè)團隊，公司的地理環(huán)境特別好做內(nèi)部政治宣傳，但其實是在居民區(qū)。求職者來面試的時候，會覺得被騙了，還沒走到公司前面就走了。即使求職者能接受，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司的地點、數(shù)量、預(yù)定目的大相徑庭時，幾周的面試步驟就會變得很勉強，他會用面試的機會引誘公司，風(fēng)險評估自己的認知差異。面對這種情況，創(chuàng)業(yè)團隊需要盡可能分解原有的政治宣傳，說明短期內(nèi)能為求職者完成什么，包括公司的現(xiàn)狀和預(yù)期目的，兩國的共同利益，以及公司的幾個緩慢增長點。大多數(shù)情況下，聽了你的解釋，足球經(jīng)紀人或者有一定研究和戰(zhàn)斗能力的人會給你一種信任，選擇信任你。

我還成立了一個創(chuàng)業(yè)團隊。以前公司所在的商業(yè)樓比較大，不容易找到我們辦公室。所以我會在面試前和求職者詳細溝通，甚至下樓去見他們。在一起下樓這一步，我會給他很多發(fā)人深省的東西:描述公司的現(xiàn)狀和未來，比如今天管理工作的自然環(huán)境是什么樣的，公司給大家提供什么辦公設(shè)備，公司有沒有零食柜或者戶外房間，公司下一階段的管理工作準備搬到什么樣的自然環(huán)境等等。，所有這些都可以消除他的認知差異。

第二，公司的面試官必須具備專業(yè)知識。

在面試創(chuàng)業(yè)公司之前，創(chuàng)始人需要考慮幾個問題。

公司里的面試官是誰？有的公司不重視復(fù)試，讓行政事務(wù)總監(jiān)或者小負責(zé)人面試。他們解決不了公司的政治宣傳資料，國企轉(zhuǎn)讓和具體情況的區(qū)別。也有一些公司用“低級”去面試“低級”，讓一個業(yè)務(wù)總監(jiān)去面試總經(jīng)理，和求職者談戰(zhàn)略，談完美，談商業(yè)價值，會造成求職者之間很大的認知差異。一旦知道面試者只是業(yè)務(wù)總監(jiān)，一些求職者甚至可能不得不放棄面試機會，因為他們兩個不可能談?wù)摴镜膽?zhàn)略問題。

2.如果團隊之外沒有合適的面試官，團隊的前提下不允許專業(yè)知識HR，那么創(chuàng)作者需要改變主意，盡力讓面試官認識到更多的專業(yè)知識。首先，面試官需要對公司有足夠的了解。其次，面試官需要有良好的口頭表達能力和較低的情商，這樣才能保證與求職者的順利溝通，也能幫助求職者從相對不利的自然環(huán)境過渡到相對熟悉的自然環(huán)境。第三，如果面對新技術(shù)崗位招聘或者被賣崗位，面試官的專業(yè)知識和戰(zhàn)斗能力都不夠，可以考慮在復(fù)試時采用試題。首先可以篩選出一批新技術(shù)或者業(yè)務(wù)戰(zhàn)斗能力通過國企轉(zhuǎn)讓的人，然后可以和團隊的管理層或者相關(guān)機構(gòu)的主管進行復(fù)試。如果我們發(fā)現(xiàn)復(fù)試的候選人在魅力上與公司或產(chǎn)品有一定的匹配，基本上可以招到他。

高中的公司或者公司的新技術(shù)機構(gòu)太老的時候，要保證招到的人有真材實料，能真正發(fā)揮出商業(yè)價值。公司的HR可能不了解新技術(shù)，所以需要公司的新技術(shù)合作伙伴或新技術(shù)組織的主管幫助他們發(fā)揮一些基于專業(yè)知識的溝通和戰(zhàn)斗技巧。同時，要為新員工制定管理目標和考核制度。招聘成功后，人力資源和組織的主管可以借助建模管理工作流，使用一些機器來管理新員工。

3.要組成十幾個或幾十個人的小團隊或后來的團隊，高管應(yīng)該試著專門面試來描述公司的戰(zhàn)略方向。在這種情況下，求職者會感到被重視，并相信公司能給自己帶來一些真實的感受，從而愿意加入工作。高管也可以借此機會與求職者進行深入溝通，選擇與自己在戰(zhàn)斗能力和性格上有所不同、能夠互補的人才。

4.讓明星們在入職第一天就感受到相對規(guī)范的勞動管理步驟。簽約，培訓(xùn)，裝備工作站和辦公用品，給一個明星設(shè)立一個很簡單的儀式，或者在百度員工群里介紹他，都是不可或缺的。整個程序完成后，將留給明星們一個確定的商業(yè)培訓(xùn)周。這些規(guī)定的勞動管理步驟可以彌補求職者的認知差異。首先他會覺得這不是一個滿是散兵游勇的團隊，有人在管理他；其次，把他介紹給團隊，本質(zhì)上證明了團隊對他的重視，尤其是對90后員工。這樣的步驟或者儀式，可以讓其他國企的轉(zhuǎn)崗人員有成就感。

5.面試官或HR應(yīng)該給新員工一些照顧。因為進入新管理工作的自然環(huán)境后，新員工更容易受到傷害，HR的關(guān)懷可以幫助他們完成平穩(wěn)過渡。一周后，新員工將進入木星進行長期管理工作。

6.創(chuàng)始人或HR在入職第一個月就要觀察新員工，把新員工培養(yǎng)成這個比賽。一個國企的轉(zhuǎn)崗，能讓新員工產(chǎn)生顧慮。另一方面，他們可以借助一個明星的觀點來觀察整個團隊，發(fā)現(xiàn)被大家忽略的問題。它允許新員工在被團隊漢化之前就公司的問題提出建議。這對于一個明星來說是一個很好的展示自己戰(zhàn)斗力，提高自己戰(zhàn)斗力的機會。如果他表現(xiàn)出有戰(zhàn)斗能力，希望解決這些問題，那么創(chuàng)始人或者HR應(yīng)該在多個維度上幫助他共同解決。如果他提出的方法不奏效，創(chuàng)始人應(yīng)該立即告訴并指導(dǎo)他。尤其是對于今天的“90后”，與其說是“被馴化”，不如說是“被引導(dǎo)”。老板可以讓他們嘗試在公司可以接受的水平上解決問題，即使知道自己失敗了，想起來也是對不起，對團隊有激勵作用。

第三，招聘步驟盡量設(shè)計成一個服務(wù)平臺，不想給求職者留下幾周的思考時間。

后期創(chuàng)業(yè)團隊數(shù)量和名氣都比較少。如果讓求職者思考一個星期，在和父母朋友進行文化交流后，他不會得到“不想去”的提議。如果采用服務(wù)平臺招聘，求職者可以事后簽訂就業(yè)協(xié)議，雖然不會傷害求職者的自責(zé)，但大多數(shù)人會選擇遵守條款。

如果選擇年初招人，就不會遇到“年后繼續(xù)同意入職”的情況，因為他一兩個月就能拿到原公司的年終獎。但是睡個大覺，他會在這一兩周內(nèi)得到其他公司的報價嗎？為了防止這種情況，你應(yīng)該做他的“男朋友”，偶爾和他保持密切聯(lián)系，和他交流一下你公司新的可持續(xù)發(fā)展，介紹一些團隊的外部條件，強調(diào)你對他的承諾，用這些軍事行動來影響他，避免被放鴿子的情況。

創(chuàng)業(yè)B:國企把我公司從工作室調(diào)過來，我和員工的關(guān)系更像是學(xué)生家長和家庭的關(guān)系。他們的戰(zhàn)斗能力很難，但業(yè)務(wù)戰(zhàn)斗能力不強，公司無法如期生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。不想把大家都放到山貓隊，很糾結(jié)。

譚蘇珊:首先，你不是他們學(xué)生的家長。在家里，不管孩子怎么了，父母都要照顧。但是公司不一樣。公司面臨著自然選擇的自然法則。你是希望團隊生存并延續(xù)下去的創(chuàng)造者。你是對團隊負責(zé)，不是對一個人負責(zé)。

在團隊表演藝術(shù)持續(xù)發(fā)展受阻的今天，留住他們不一定是尊重。如果雇傭不合適的人很多年，不僅會耽誤公司的生存時間尺度，還會耽誤員工的職業(yè)生涯。你可能覺得多開一份工作沒有工資，但他沒有創(chuàng)造MVP產(chǎn)品，沒能留住客戶，為團隊的成長保存了機會。挽留他是沒有意義的。如果真的不想辭職，可以嘗試用新技術(shù)提高他們的戰(zhàn)斗能力，公司會支付員工的培訓(xùn)費用，或者探索適合他們的管理工作，更適合后來的團隊。

在可持續(xù)發(fā)展的下一個階段，公司對人才有不同的要求。在下一個階段，要找到能創(chuàng)造不同商業(yè)價值的人。打造國有企業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)。公司跟上了，就能招到自主性強的人來轉(zhuǎn)國企。當(dāng)它的業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，就可以招到業(yè)務(wù)戰(zhàn)斗能力好的人。所以創(chuàng)始人需要思考今天公司持續(xù)發(fā)展的下一階段，支出狀況，人員結(jié)構(gòu)是否需要改變，應(yīng)該換誰。如果雇傭一個有用的人能帶來很大的個人利益，那就要猝不及防，讓沒有商業(yè)價值的員工離開，給他們一些補償，而不是在糾結(jié)的意識上節(jié)省一周。

在創(chuàng)業(yè)的一步，創(chuàng)始人必須讓團隊核心成員知道，沒有產(chǎn)出就沒有結(jié)果，沒有結(jié)果的付出，每個人都需要承擔(dān)。創(chuàng)始人不應(yīng)該對任何人負責(zé)。如果戰(zhàn)斗力低的員工不能離開，大家就變得同質(zhì)化了。在同一個部門或團隊中，如果一個戰(zhàn)斗力高的人發(fā)現(xiàn)其他朋友戰(zhàn)斗力低，就會質(zhì)疑團隊的水平，管理工作就會有意識地改變。

如果要辭退所有核心成員或者整個組織，那就讓他們都反復(fù)離職。一個接一個的辭退是沒有意義的。如果你放走其中一個，其他人馬上就知道了。

在解雇員工之前，有必要確定薪酬的國際標準。談解雇，你不想談錢，先談問題，就是他給公司帶來的商業(yè)價值和負面影響。很多人意識到自己的問題后就不會和你談錢了，也知道自己做的不好。會有一些人幾乎認不出自己的問題。他們不會跟你談勞動法的相關(guān)規(guī)定。如果你提前設(shè)定了國際賠償標準，你心里就有底了。

解雇一批員工的時候，不想和他們在Stone談，而是一個一個談，因為他們的問題不一樣，創(chuàng)始人面對不同的員工要講不同的話。如果合同即將到期，需要發(fā)出通知，公司仍然取消合同。如果還沒過期，看看有沒有違紀或者工作失誤，如果有，告訴公司不允許出現(xiàn)這樣的問題。對于一些自主性有困難的員工，創(chuàng)始人可以把他們從兼職變成兼職。以后大家可以保持更好的伙伴關(guān)系。面對戰(zhàn)斗力嚴重不足的員工，可以直言不諱，幫助推薦給其他公司，從而減少大家的困難。

公司要在勞動合同、紀律、考核職能等各方面盡力保護自己，后期盡量補救問題。辭退員工的第一步是不可避免的，第二步是合法性。

合伙制C:我們公司已經(jīng)去了B輪創(chuàng)業(yè)公司，員工幾十人，幾個有股權(quán)的創(chuàng)始核心成員已經(jīng)成為底層領(lǐng)導(dǎo)，但其中有些人戰(zhàn)斗力跟不上，有些人開始埋怨管理工作，老板很有俠義，不肯辭退。公司里有很多“90后”，和底層溝通不好，導(dǎo)致今天公司里有些人反對，生產(chǎn)力挺大的。

譚蘇珊:到目前為止，你的公司有兩個問題:股份的設(shè)計和員工的結(jié)構(gòu)。

先看股票發(fā)行。有句話叫“不簽退出功能的股份就是耍流氓”。創(chuàng)業(yè)團隊必須在成熟階段制定出退出函數(shù)，否則以后會很難。比如兩國約定一個創(chuàng)始核心成員的股份4年到期。一年后，他的管理戰(zhàn)斗能力得到了認可，可以繼續(xù)成熟。如果管理層作戰(zhàn)能力不好，公司可以解除勞動合同；或者，某個員工在中央紀委犯錯，公司可以按一定的約定價格回購一部分，或者保留他的簡歷，以后在公司港交所之后交給他。這些都是對“核心人物”的承諾，是大多數(shù)人都能接受的，這種做法可以保證公司在第一時間篩選出不合適的員工，而不用擔(dān)心股票發(fā)行。

現(xiàn)在很多求職者都很看重創(chuàng)業(yè)團隊的股份和期貨，月薪能發(fā)到位。所以公司創(chuàng)始人在組建團隊時，可以利用這種意識，分兩步走。第一，吸引回報可觀的人才。過一段時間，隨著公司的持續(xù)發(fā)展和對人才的考察，他會和國企談期貨或者股份。

看公司的結(jié)構(gòu)。老板講俠義，不愿意趕走戰(zhàn)斗力跟不上的底層。底層可能是為了讓老板后悔一切而聽從老板的意志?！?0后”來公司后發(fā)現(xiàn)底層領(lǐng)導(dǎo)都是“70后”或者“80后”，沒有血緣關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)不合格，這些大齡員工就會逐漸本地化，朝九晚五的長時間上班，失去積極性。這個時候老板可能還在為公司的可持續(xù)發(fā)展而努力，但是公司之外沒有前進的動力系統(tǒng)。就是底層有問題，今天不改變公司氛圍，生產(chǎn)力肯定不會降低。

要選擇一些有發(fā)展?jié)摿Φ?0后進入底層，讓他們?nèi)埂！?0后”可能沒有“70后”、“80后”那么強烈的責(zé)任感，但他們需要實現(xiàn)自己的商業(yè)價值。如果他們意識不到，肯定會選擇離開。如果你想在這個時候把國企換成團隊，很有可能你需要一批新的庫存人員，讓新鮮血液強勢反彈到現(xiàn)狀。

今天團隊幾十個人，法律責(zé)任和專業(yè)不同。必須有階級和對立面。面對這種情況，老板應(yīng)該享受團隊之外的不同聲音，而不是沉溺于一片人與自然。沒人特別聽話不一定是壞事，因為大家可能只是表現(xiàn)出你特別喜歡而已。

股份創(chuàng)始員工只是在一定程度上珍惜公司的可持續(xù)發(fā)展。他們的個人利益和公司的利益是捆綁在一起的，他們肯定是想把個人利益降到最低。如果公司外面不適合他，給他一個觀察里面的好機會空，讓他們跳出來看看里面的世界，同時讓一些好吃的東西看起來像是從團隊外面來的。他們只是想在隊里出名，只是在等一個好機會。對他們來說，有一點很準確:他們在公司消費的是自己每周的生產(chǎn)成本，遠遠超過公司的薪酬MVP。在這里要多待一年，他們也把握不住想進去的渴望。

合伙D:我是公司的合伙。我們老板有一個特點，就是經(jīng)常拒絕下屬提出的想法和管理工作計劃。即使反復(fù)修改計劃，他還是覺得做不到，然后提出很多問題，讓大家百思不得其解。另外，老板平時情緒化。轉(zhuǎn)行做合伙制國企，老板情緒激動怎么辦？

譚蘇珊:我見過這樣的老板。他是一名足球經(jīng)紀人，業(yè)務(wù)搏擊能力極強，但也“固執(zhí)”。面對員工提出的想法，他不想先說“哦”。面對這樣的老板，你可以嘗試準備兩三個方案。如果第一個方案被拒絕了，你讓老板描述他想要什么，然后你進行評估，說出所有可能出現(xiàn)的問題，自己做出應(yīng)急反應(yīng)。如果你知道國企轉(zhuǎn)讓是可能的，你可以告訴老板:“我是按你的方式做的，但是還是有問題，但是我想到了新的解決辦法?！币苍S這個計劃被他否決了。對不起，請繼續(xù)要求老板提出建議，按照他的方法去做，繼續(xù)改進解決方案，幫助老板試錯，讓老板知道你有準確的指導(dǎo)方法。兩次之后，老板就會知道你在幫他試錯的步驟中解決了問題，從而建立了他對你的信任。

老板可以情緒化，但是老板在公司不能情緒化，因為整個公司都在看著他，老板的情緒會讓大家覺得公司發(fā)展不好:競爭對手有沒有動？投資人是不是要倒閉了？老板心情不好的時候，公司氛圍很不好，大家都不肯提建議。如果老板這個時候再生氣，可能年紀大的員工就要走了。作為公司的合伙人，你可以幫助老板緩解心情，和老板一起去戶外，改變自然環(huán)境，放松殘疾人，改變意識。公司長期持續(xù)發(fā)展，很多好像都固化了。包括老板在內(nèi)，沒有人已經(jīng)形成了自己的思維方式，所以要幫助老板逐漸改變。