通常來說，整個過程我會按照以下的7個步驟進(jìn)行：

1. 跟該領(lǐng)域的牛人聊天取經(jīng)（1-2周）

2. 組建雇用委員會（1-2天）

3. 起草職位的MOC（1-2周）
   

4. 尋找合適的人選（2周）

5. 跟候選人建立聯(lián)系(1月)

6. 評價所有的候選人（1月）

7. 候選人上崗（1月）

所以，整個過程下來需要耗時3-6月，下面讓我來仔細(xì)說說每個步驟

1. 跟該領(lǐng)域的牛人聊天取經(jīng)

往往需要聘請的高管崗位的工作內(nèi)容是創(chuàng)始人不熟悉的領(lǐng)域，所以作為創(chuàng)始人首先要做的是來一節(jié)該領(lǐng)域的速成課程。假如你要找的是財務(wù)VP， 那么你要在自己的人脈中找到三個CFO， 財務(wù)VP，或者是成功聘請過財務(wù)高管的CEO。跟他們聊天的過程中，你要弄清楚這些問題：

• 財務(wù)牛人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和能力會分成幾種不同的類型？

• 哪一種跟我們公司的階段是比較吻合的？

• 面試中有哪些比較好的問題可以問？

• 有什么行業(yè)術(shù)語我應(yīng)該要熟悉？

• 有些什么素質(zhì)是這個職位上必須要有的，而哪些是錦上添花？

• 候選人比較看重的公司特質(zhì)有哪些？

  
  

聊天最后，你可能會問問對方對這個職位是否感興趣（我這么做過幾次，但目前還沒有成功過），但也許現(xiàn)在還不是時候，因?yàn)槟氵€沒有對職位進(jìn)行定義，這部分我們會在第三個步驟中涉及。三次聊天過后，你會了解一些基本信息，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有到專家的程度，但這不重要，我們繼續(xù)。

2. 組建雇用委員會

下一步你要決定誰來評價候選人，通常情況下你會需要不同人的意見。把雇用委員會的人數(shù)設(shè)在4-7人，你想有足夠多的意見，但不可以浪費(fèi)太多時間（每個委員會成員見一位候選人需要1-2小時，時間合計起來就很恐怖）

這里，一個容易犯的錯誤是，你先決定你需要什么樣的人，然后告訴雇用委員會你的結(jié)論。我的經(jīng)驗(yàn)是，你要從每個委員那里獲得他們的意見，然后合成所有人的意見，這樣更能讓雇用委員會成員參與進(jìn)來。你可以進(jìn)行分配，讓每個委員面試的時候有不同的側(cè)重點(diǎn)，這樣往往會比較有效率。

3. 起草職位的MOC

MOC只是一個叫法，有些人管它叫JD，profile，其實(shí)都是一個意思，是時候整合統(tǒng)一每個委員的意見，明確公司要什么樣的人：

• 使命:?這個人未來12-18個月里面的主要工作職責(zé)

• 結(jié)果:?我們想要未來12-18個月里面他/她取得什么樣的工作成績（4,5點(diǎn)明確的可測量的結(jié)果，根據(jù)重要性排序）

• 能力:?要達(dá)到上面的結(jié)果這個人應(yīng)該具有什么樣的具體的技能/經(jīng)驗(yàn)？哪些是必須要有的，哪些是錦上添花

我通常會先去詢問雇用委員會成員關(guān)于結(jié)果和能力的建議，匯總所有人的想法，就有了第一版的MOC，然后我會盡量讓雇用委員會見面開個會來決定最終版本，要確保所有人的意見都被考慮到了，同時也要尋找統(tǒng)一。

必須有的特質(zhì) Vs 錦上添花的特質(zhì)

我通常會把能力清單里面前三點(diǎn)作為必須有的項(xiàng)目，如果你的必須項(xiàng)多于3點(diǎn)，那么有可能這樣的人會特別難找。

有了MOC之后，應(yīng)該整個雇用委員會都清楚知道要找什么樣的人，但這真的是說起來容易，做起來很難，基本在每一次高管招聘的時候，我們都會在后來的階段回來重新修改MOC。

4. 尋找合適的人選

尋找的渠道有很多種，你可以使用MOC來讓大家知道你要找的人是什么樣的人

• 利用你的人脈

你的投資人，員工，你在第一步里面聊過的該領(lǐng)域的專業(yè)人士，社交網(wǎng)絡(luò)等

• 找個專門的人來干這件事

可以是HR里面的一位，或者是外部的獨(dú)立第三方

• 使用獵頭

  如果是VP或者C-level的職位，而且時間特別緊急，那么我建議用獵頭，否則的話其他兩個渠道會更便宜，也可能會達(dá)到很好的效果。

關(guān)于怎么跟獵頭合作這個話題，簡直可以獨(dú)立寫一篇文章，我在此就簡單地列幾點(diǎn)我學(xué)到的：

貴：預(yù)算基本是年薪的1/3

理論上來說，他們可以幫你更快地找到擁有相關(guān)背景的候選人，如果又快有好的話，錢花的也是值得的。

但是，又快又好不是常態(tài)，我認(rèn)識的大部分的CEO跟獵頭的關(guān)系都是又愛又恨。

我總結(jié)原因是缺乏跟獵頭打交道的經(jīng)驗(yàn)，加上CEO也許一開始無法分辨哪些是好的獵頭，而跟任何的服務(wù)性行業(yè)一樣，好的獵頭也許還不愿意為你服務(wù)。

最重要的是跟獵頭工作負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的人良好的溝通。

想要獵頭公司成功找到候選人，CEO需要跟獵頭之間建立互信，在選定服務(wù)之前，見至少三家以上的獵頭公司，面試那個即將服務(wù)你的人，而不是獵頭公司的合伙人，這個面試應(yīng)該跟你面試員工差不多，因?yàn)檫@個人至少在未來一年或者更久的時間里面為你服務(wù)。

讓公司內(nèi)部的一位HR負(fù)責(zé)跟獵頭定時溝通，這樣能在一定程度上改善search的質(zhì)量。

從這里開始，我們會不斷重復(fù)經(jīng)歷尋找合適候選人，跟候選人建立關(guān)系，評價候選人，發(fā)出工作邀請這個循環(huán)的過程，任何一步中，CEO必須不斷地問自己：這周的候選人中是否至少有3個人讓我興奮？如果答案是否定的，那么你就要回到“尋找后續(xù)人”這一步，確保你在源頭上有更多的供給。

5. 與候選人建立聯(lián)系

跟聘請所有其他的職位一樣，作為CEO，你要用公司的愿景和個人魅力讓候選人愿意與你共事。候選人選擇一家公司最大的原因應(yīng)該是公司的使命以及即將共事的人，薪酬等其他因素當(dāng)然也會有影響，但他們的重要性對于高管級別來說往往更靠后。

我通常會按照下面的步驟進(jìn)行：

• 第一個半個小時的視頻或者電話

這是在投入更多的時間之前先篩選一遍候選人是否合適，先了解候選人，再對公司進(jìn)行介紹。

• 一個小時的會面

理想的情況下，會面的地點(diǎn)是你的辦公室，這樣候選人會對公司的人和文化有個初步的認(rèn)識。辦公室里面的每一個細(xì)節(jié)在這個時候都是第一印象，盡量留一個好的第一印象。

• 對候選人進(jìn)行面試

下一步，候選人應(yīng)該與3到4名聘用委員會的成員進(jìn)行會談面試，如果委員的反饋都不錯的話，那么候選人應(yīng)該為聘用委員會做一次展示演講，然后回答委員會的一些問題。

• 讓候選人跟董事會見面

如果有可能，讓候選人跟幾個董事會成員見面，之后他們工作上接觸的機(jī)會比較多。

• 一起晚餐或者散步

如果一切都比較順利的話，比較隨意的場合會讓你跟候選人之間的關(guān)系更加緊密，從心里學(xué)的角度來說，一起散步是有很多好處的：散步讓人放松，讓對話進(jìn)行得流暢，散步代表的是你們共同向一個目標(biāo)前進(jìn)（跟見面時坐在桌子的兩個對立方是不一樣的）

這5個步驟中的過程中，你都要確保候選人對于你和公司留下了好的印象。

6. ?評價候選人

第4,5,6步有時候會同步進(jìn)行，尋找，建立聯(lián)系的過程也是評價候選人的過程。

我通常會從以下5個方面評價候選人：

1. 尋找候選人的時候

2. 面試的記錄評分卡

3. 候選人對于雇用委員會做的展示

4. 最終決策會（委員會投票和討論）

5. 背景調(diào)查

   
   

1. 尋找候選人的時候

評價最初是從第四個步驟（尋找合適的人選）開始，對于候選人是否合適這個崗位，我喜歡對MOC進(jìn)行量化，對于每一個該崗位必備的素質(zhì)和錦上添花的素質(zhì)我都會進(jìn)行1-5的打分。然后你可以把必素質(zhì)的權(quán)重提升，然后打分加總后，你 就得出一個排序，得分最高的候選人必定是你最先聯(lián)系的。

這個方法可以幫助你確定找到的候選人是否有質(zhì)量/獵頭公司的推薦是否有問題。

2. 面試記錄評分卡

一旦進(jìn)入到了面試的階段，可以運(yùn)用類似“greenhouse”的記錄系統(tǒng)來生成面試記錄評分卡。

使用面試記錄評分卡有助于讓雇用委員會的面試圍繞之前大家討論同意過的必備素質(zhì)進(jìn)行，同時，這個評分卡也會不斷積累數(shù)據(jù)，長期看來，這些數(shù)據(jù)可以避免讓公司重復(fù)面試同一個人，分析這些數(shù)據(jù)可能得出公司招人時候的一些無意識的偏見。

3. 候選人對于雇用委員會做的展示

通常如果面試順利的話，我會讓候選人為雇用委員會做一場展示，這通常會為與候選人一起共事是怎樣的提供很多線索。

候選人面對一群人的時候能否清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)？他控時間的能力怎么樣？臨場應(yīng)變的能力怎么樣？在Q&A環(huán)節(jié)的時候，他們是否能保持開發(fā)的心態(tài)去接受不同的觀點(diǎn)？

以下是一些我喜歡用的命題：

• （10分鐘）告訴我們一個你遇到過的非常有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，你是如何跟你的團(tuán)隊合作取得成功的？從這個項(xiàng)目中你學(xué)到了什么，如果讓你再做一遍，在哪些地方你會有不同的選擇？

• （5分鐘）如果讓你把團(tuán)隊人數(shù)從20人增長到200人，你會怎么做？這個過程中，組織架構(gòu)會怎么改變？增長的過程中，你怎么招聘和留住精英？

• （5分鐘）請分享一下你自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，你生活中感興趣的東西，讓我們更好地認(rèn)識你。 ?

• （10分鐘）Q&A

對于半個小時的展示來說，這里面包含了太多的信息，我們的目的是想看看候選人是否能把信息精簡到最重要的點(diǎn)，并且用簡潔的方式表述出來（這是我們公司的文化）。

另外一個命題是讓候選人展示一個他們?nèi)温毢?80天的工作計劃，但是這里有個前提是候選人必須十分了解公司。

4. 最終決策會（委員會投票和討論）

決策會上，每個委員都會對候選人表達(dá)意見，建議從委員會里面經(jīng)驗(yàn)相對較少的委員開始，避免群體意見一致。

決定任用一位候選人不需要委員會的所有人都同意，但是至少應(yīng)該有幾票是堅決的同意，最好是沒有完全不同意的。這種決策會的討論有時候會十分激烈，最好能夠提前指定決策的機(jī)制。要求全票通過才能任用某人會大大降低招聘效率，我的習(xí)慣是最好得到以下的3類人的投票，換言之，下面三個人都有一票否決權(quán)。

• HR負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理

• CEO

• Bar Raiser（該概念來自于Amazon，用來確保新人與公司文化保持一致。Bar raisers是一群在各個崗位都是精英的評估人，對應(yīng)聘者錄用與否擁有表決權(quán)。即使應(yīng)聘者應(yīng)聘的崗位不是他們所擅長的領(lǐng)域，也不影響他們對應(yīng)聘者的表決權(quán)。他們在亞馬遜在招聘環(huán)節(jié)中扮演重要角色，同時也在其他部門做全職工作，可能是財務(wù)、營銷或者開發(fā)等工作崗位上的員工。）

  
  

5. 背景調(diào)查

如果大家討論決定聘請這個候選人的話，下一步就是背景調(diào)查。

當(dāng)然，背景調(diào)查也可以在第一次見面之后就開展，這樣也許會因?yàn)楸尘暗蔫Υ枚苊饫速M(fèi)面試時間。關(guān)于背景調(diào)查我可以單獨(dú)寫一篇文章，但篇幅有限，這里我就列出幾點(diǎn)重要的：

你應(yīng)該要問候選人要一部分他主動提供的曾經(jīng)與其共事人的聯(lián)系方式，當(dāng)然，這些聯(lián)系方式基本100%的反饋都會是正向的，所以，自己去聯(lián)系一些候選人沒有提供的曾與其共事的人就顯得尤為重要，在我看來，任何一名高管的聘請都不能省掉這一步。

通過你自己的人脈，你應(yīng)該可以找到一些候選人曾經(jīng)共事過的聯(lián)系人，當(dāng)然這個過程中，你要特別留心不要跟候選人的現(xiàn)任公司產(chǎn)生任何的麻煩，在問任何一個聯(lián)系人之前，盡量都請求對方保密，對方答應(yīng)后再透露候選人的名字。

詢問具體的任職日期也是一個好的背景調(diào)查的方式，有些候選人會因?yàn)橹肮ぷ鹘?jīng)歷中遇到問題而隱瞞整段工作經(jīng)歷。

背景調(diào)查中一個單獨(dú)的負(fù)面的評價不應(yīng)該左右你的聘請決定，但一旦有了一個負(fù)面的評價，你應(yīng)該順著這個方向繼續(xù)尋找可能存在的其他問題，成熟的候選人會找到一個好的方式溝通之前工作中不愉快的經(jīng)歷，不會埋怨或者批評其他人。

最后關(guān)于評價候選人的幾點(diǎn)看法：

如果不是一個非常確定的Yes，那么請不要聘請這個人，每一個新進(jìn)的員工應(yīng)該都會把公司的整體員工水平往上拉。

一想到這個人周一就可以來工作了，你的內(nèi)心應(yīng)該是興奮的，如果你并不感到興奮，那么這個候選人也許不是一個對的人。

對照MOC，尋找那些優(yōu)點(diǎn)顯著的人，而不是缺點(diǎn)不明顯的平庸之輩。

面試的時候注意候選人的價值觀是否與公司一致，這樣有助于培養(yǎng)一個強(qiáng)大的公司文化，但同時也不要一開始就否定異質(zhì)性。

對于高管職位而言，想想一下如果在你不插手的情況下，請這個候選人為公司招5個人，想象一下這個候選人要代表公司形象對外交流，如果這些想象讓你感到不舒服的話，那么你不應(yīng)該聘請這個人。

這個候選人在某些方面是否要比你強(qiáng)？在面試的過程中，你是否跟候選人學(xué)到了一些東西？這些往往是一個合適高管的跡象。

提高正確評價候選人的概率是高管聘用成敗的關(guān)鍵。

7. ?候選人上崗

如果背景調(diào)查的結(jié)果令人滿意，那么下一步就是發(fā)出工作邀請函，說服候選人接受。

關(guān)于薪酬，可以與市場上的專業(yè)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)合作，了解市場行情，否則的話，你只能根據(jù)幾個數(shù)據(jù)進(jìn)行猜測。最終的薪酬應(yīng)該是根據(jù)公司的崗位等級，市場行情，以及公司的薪酬結(jié)構(gòu)（股份與工資比例）體系決定的。

發(fā)出工作邀請函后，最好能跟候選人見個面，你需要很好的傳遞出股權(quán)的價值，不是所有的候選人都能正確評價股權(quán)的價值。你可以像Buffer這家創(chuàng)業(yè)公司一樣，列出在各種可能性下，股權(quán)的價值（鏈接在此，有興趣的小伙伴可以自行Google，內(nèi)容很詳盡https://open.buffer.com/explaining-equity/）原則是，一定要盡可能地透明。

某些人喜歡為討價還價留有空間，所以一開始的薪酬定的比較低，這可能帶來不公平，一些候選人在討價還價上比其他人在行，而且這個討價還價往往給你們的關(guān)系開了一個不是特別好的頭，所以我的做法是根據(jù)公司的政策和市場的行情直接給予一個合理的薪酬。

另外，在這個階段我覺得值得注意的幾點(diǎn)：

• 速度

這能向候選人證明你對他/她的加入的誠意，從而讓你跟競品公司區(qū)分開來

• 一開始就提供一個優(yōu)厚的薪酬

這有利于建立互信。

• 歸屬感

候選人在面試的時候見過的公司的人應(yīng)該繼續(xù)跟候選人保持聯(lián)系，你可以讓董事會成員或者投資人幫你說話，原則是讓候選人覺得這里有他的朋友，而且每個人都很尊重他/她。

結(jié)論

招到好的高管不是一件容易的事情，我個人的經(jīng)歷里面每次都用了6-12個月。在這漫長的過程中，我每周都會跟這個事相關(guān)的人（獵頭，內(nèi)部招聘HR，負(fù)責(zé)面試的投資人等）開一個半個小時的會，這會有助于保證招聘持續(xù)進(jìn)行，公司不會忘記跟任何候選人保持聯(lián)系。

以下是一些我個人（看到其他CEO）在這個過程中所犯的錯誤：

• 有意識或者無意識地不敢聘請比你資歷高的人

• 在MOC還沒有定義清楚的時候，就開始找人

• 自己起草MOC而不問其他人的意見

• 因?yàn)槟硞€職位急缺人而聘請候選人

• 太早聘請高管，因?yàn)槟阍鲩L的速度太快

• 太晚聘請高管，當(dāng)公司的發(fā)展已經(jīng)超出了目前團(tuán)隊的能力圈。

最后，當(dāng)一個高管正式上班后，在最初了30天之內(nèi)，請確保你留了足夠的時間跟他交流，幫助他適應(yīng)新的環(huán)境。

希望這些建議能對大家有用。

本文來自微信公眾號“長石資本LongCapital”