偉大的創(chuàng)業(yè)公司離不開偉大的團(tuán)隊。很多投資人在考察項目時，除了考察項目本身，還更看重創(chuàng)始人團(tuán)隊——一個高效的團(tuán)隊富有激情、有創(chuàng)造力，能精準(zhǔn)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)愿景。

如何打造一個相互支持的、全面的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊？怎么讓他們相互促進(jìn)，共同發(fā)展？在本文中，Appster 創(chuàng)始人 Josiah Humphrey 將從服務(wù) 400 多個團(tuán)隊的經(jīng)驗入手，教你如何打造一個成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

為什么說團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功的必備品？

風(fēng)投數(shù)據(jù)公司 CB Insights 對超過 100 家近期失敗的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行了研究，結(jié)果如下：

如上圖所示，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的前三條因素分別是沒有市場需求、沒錢、沒有強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。相較于前兩者，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前都可以做出相對精準(zhǔn)的分析，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊則不然。

孟子曰，天時不如地利，地利不如人和。人才是最關(guān)鍵的因素，市場、資金情況隨時可能發(fā)聲改變，但偉大的團(tuán)隊能正確應(yīng)對，始終立于不敗之地。

Facebook 創(chuàng)始人扎克伯格也認(rèn)為「團(tuán)隊是最重要的事情」：

作為一個想創(chuàng)造些什么出來的創(chuàng)業(yè)者來說，真正需要的是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。我把所有的時間都花在了創(chuàng)建團(tuán)隊上。

Y Combinator 聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆則警告說，創(chuàng)業(yè)者沒法一個人干完所有的事情：

一個人想要創(chuàng)業(yè)辦一家公司太難了。即使創(chuàng)始人可以一個人做完所有的工作，也需要同事們集思廣益，需要一起反思曾經(jīng)做出的錯誤的決定。當(dāng)出現(xiàn)麻煩的時候，要一起加油。然而，創(chuàng)始人之間的爭斗太平常了，我們投資的創(chuàng)業(yè)公司中有 20% 的團(tuán)隊出現(xiàn)過創(chuàng)始人團(tuán)隊有人離開的情況。人心不齊何以征戰(zhàn)天下？

如何創(chuàng)建、維護(hù)一個強(qiáng)大而富有成效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

那么，如何創(chuàng)建、維護(hù)一個強(qiáng)大而富有成效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊呢？我們來看看 6 個具體的策略。

1、以身作則

作為創(chuàng)始人和 CEO，如果沒有展現(xiàn)出令人信服的能力和品格，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人根本沒辦法要求其他人相信并幫助自己實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)愿景。

著名的 Betari Box 充分體現(xiàn)了一個人的態(tài)度和行為必然影響另一個人的重要觀點：

這是一個簡單而有效的例證，說明創(chuàng)始人的身份會影響創(chuàng)始人自己的行為方式，從而影響團(tuán)隊成員的態(tài)度和行為。Betari Box 反饋循環(huán)的周期性說明：一旦壞習(xí)慣形成，很難去打斷這個循環(huán)，壞的習(xí)慣只會越來越多。

拿破侖的軍隊對他的忠誠度很高，因為他積極加入了士兵隊伍一起戰(zhàn)斗。換句話說，拿破侖以身作則帶來了帝國的崛起——你也需要做一個以身作則的創(chuàng)始人。

因此，創(chuàng)業(yè)者必須明白，創(chuàng)始人的思考、執(zhí)行和溝通方式都會影響團(tuán)隊的積極性、奉獻(xiàn)精神和信心等等。

2、適當(dāng)?shù)膱F(tuán)建活動是有必要的

1950 年至 2007 年間進(jìn)行的 103 項研究的數(shù)據(jù)分析表明，團(tuán)隊建設(shè)活動對團(tuán)隊績效具有可衡量和積極的影響，特別是在信任、協(xié)調(diào)和溝通方面。

設(shè)計和提供有效的團(tuán)隊建設(shè)活動的關(guān)鍵是避免出現(xiàn)不自然或其他強(qiáng)制的情況。假設(shè)某一天，創(chuàng)始人宣布下周舉辦團(tuán)建活動，全體員工去一個私家小樹林里的別墅度假，你是否會覺得「不自然」、「被強(qiáng)迫」？

一般來說，團(tuán)建活動建議在團(tuán)隊成員都熟悉或相關(guān)的環(huán)境中進(jìn)行。例如，志愿者工作、體育運動、旅行、聚餐，等等。當(dāng)團(tuán)隊成員之間互動時，可以進(jìn)行真正的團(tuán)隊建設(shè)。

3、會議是生產(chǎn)力的殺手

Atlassian 的一項研究表明，技術(shù)人員每月平均花費超過 30 小時的時間坐在會議上，超過 50％的時間被證明是無效的。此外，研究中絕大多數(shù)的員工承認(rèn)他們在會議期間在干其他事情或放空，只有不足一半的人在抱怨會議毫無意義或太頻繁。

不過，這并不是說創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該避免開會。重要的是有效地決定何時召開會議，會議應(yīng)采取何種形式。

我建議，作為一個初創(chuàng)公司，可以根據(jù)以下方式確定是否應(yīng)該要開全體會議。

為了讓會議變得更有效率，應(yīng)該用日常的、橫向的會議方式取代傳統(tǒng)的自上而下，漫長而無聊的商務(wù)會議。

例如，每天的會議在同一時間、地點（通常在早上）舉行。團(tuán)隊成員嚴(yán)格按時進(jìn)行（通常為 15 分鐘），以保持討論活躍、相關(guān)度和影響力。

如果每日的晨會能帶動團(tuán)隊成員的士氣、團(tuán)結(jié)和效能，那么就可以嘗試用日常會議替代傳統(tǒng)的商務(wù)會議——團(tuán)隊成員也許會更喜歡這種方式。

4、放權(quán)，不要所有事都親力親為

傳統(tǒng)的商業(yè)智慧和實踐都傾向于微觀管理：一批上層員工不斷關(guān)注和管理下層工作人員的日常生活習(xí)慣。微觀管理應(yīng)該提高效率，防止生產(chǎn)力下降，并使人們更加「負(fù)責(zé)任」。

然而，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)類型不同，需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)做出相應(yīng)的調(diào)整。研究表明，選擇和自主權(quán)會對初創(chuàng)企業(yè)員工的幸福感、積極性和表現(xiàn)產(chǎn)生積極的影響。

為了提高與團(tuán)隊成員的表現(xiàn)和工作滿意度，創(chuàng)始人可以為員工提供以下四種動力中的一些（或全部）自主權(quán)：

• 工作時間——以工作結(jié)果為導(dǎo)向；

• 工作方式——讓員工自主選擇工作的方式，只要能完成工作任務(wù)；

• 工作伙伴——盡可能為員工提供選擇工作伙伴的機(jī)會。這可能很難實現(xiàn)，特別是當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模比較小的時候。

• 工作內(nèi)容——留出一定的「創(chuàng)意時間」，讓員工做自己喜歡做的事情。一個著名的（經(jīng)過時間考驗）的例子是 Google 的 20％的政策：每個 Google 員工都可以在其工作周內(nèi)花費 20％的時間來完成其主要任務(wù)以外的項目。隨著時間的流逝，這種做法已經(jīng)帶來了許多 Google 的核心功能，包括 Gmail 和 AdSense。

不過，創(chuàng)業(yè)者需要記住，自主權(quán)最終應(yīng)歸結(jié)于實現(xiàn)正確的平衡：自由太多和太少可能會對團(tuán)隊造成嚴(yán)重破壞，從而影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

5、關(guān)注內(nèi)在動機(jī)

增強(qiáng)自主權(quán)可以讓團(tuán)隊積極表現(xiàn)，努力工作的原因之一是自主鼓勵員工利用內(nèi)在動機(jī)。內(nèi)在動機(jī)是來自內(nèi)部的驅(qū)動力、熱情和激情，而不是來自外部來源的外部動機(jī)（如老板的威脅）。

海蒂·格蘭特·哈爾沃森解釋了為什么創(chuàng)業(yè)者關(guān)注提升員工內(nèi)在動機(jī)的策略至關(guān)重要：

你希望團(tuán)隊成員看到他們追求的目標(biāo)具有真正的價值。事實上，你希望他們自己做出目標(biāo)… 研究表明，最大的動機(jī)和最個人的滿足來自于我們?yōu)樽约哼x擇的目標(biāo)。自我選擇的目標(biāo)創(chuàng)造了一種特殊的動機(jī)，稱為內(nèi)在動機(jī)。當(dāng)人們有內(nèi)在動機(jī)時，他們會更有創(chuàng)意，更深入地處理信息，在困難面前能堅持更久，表現(xiàn)的更好。內(nèi)在的動機(jī)是令人敬畏的能力，能讓我們繼續(xù)前進(jìn)。

CBS MoneyWatch 幾年前進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，29％的工作人員認(rèn)為做有意義的工作是他們工作的關(guān)鍵動力；25％的受訪者表示，錢能夠激勵他們; 17％的人表示認(rèn)同是他們的動機(jī)來源。不管津貼和獎金如何，當(dāng)員工個人感興趣并擁有追求的成果時，員工的潛力最大。

以下是影響動機(jī)的幾個重要動力：

• 受到挑戰(zhàn)：當(dāng)人們追求個人有意義的目標(biāo)，但不一定能確定實現(xiàn)時，人們就有更大的動力去取得成功。

• 好奇心：內(nèi)在的動機(jī)和增強(qiáng)的好奇心互相影響學(xué)習(xí)和探索。

• 合作與競爭：在有些情況下，幫助別人、進(jìn)行友好而支持的競爭，可以增加動力。

• 認(rèn)識：根據(jù)麥肯錫的研究，當(dāng)員工反饋問題時做出積極的回應(yīng)比給予員工金錢獎金更有價值、更有活力。

OKR 起作用的原因在于它們代表一個簡單直接的過程，有效地鼓勵所有參與者的責(zé)任。

雖然這種方法在今天不是很受歡迎，但是大公司（例如 Google，Zynga，Palantir 和 Square）的各種工程師都承認(rèn)，當(dāng)他們密切關(guān)注他們的 OKR 時，他們的工作最有成效的。

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來源：微信公眾號“星空時間（ID：Time4Space）”