阿里巴巴執(zhí)行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫(xiě)的序中提道：“未來(lái)組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵(lì)?！被ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者不能再運(yùn)用工業(yè)化時(shí)代的管控思維來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)了，必須發(fā)展出與組織的賦能職能相匹配，與時(shí)代精神相適應(yīng)的全新領(lǐng)導(dǎo)方式。

在我看來(lái)，賦能領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵有五個(gè)關(guān)鍵詞：成長(zhǎng)、授權(quán)、成就、套路、迭代。第一個(gè)要素是成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要把員工的成長(zhǎng)看得比績(jī)效的增長(zhǎng)還重要?？?jī)效是工業(yè)化時(shí)期的概念，而在互聯(lián)網(wǎng)公司，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)這些軟實(shí)力，的確比當(dāng)期績(jī)效還重要。二是授權(quán)，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)放手，給員工充分的決策權(quán)和施展空間。三是成就，新時(shí)代賦能領(lǐng)導(dǎo)力的成就感來(lái)自員工的成就感?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織的定位悄然發(fā)生改變，組織為創(chuàng)意精英賦能，是幫助他們成功的平臺(tái)。員工借助組織平臺(tái)發(fā)揮他們的核心優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造力。第四是套路，也就是方法技能，領(lǐng)導(dǎo)者做事要講章法。在世界500強(qiáng)公司的CEO中大約有1/3的人有在GE從業(yè)的經(jīng)歷，就是因?yàn)镚E沉淀了許多諸如群策群力、六西格瑪之類(lèi)的方法技能。這些技能讓他們培養(yǎng)出來(lái)的經(jīng)理人能夠適應(yīng)各種復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。最后一個(gè)關(guān)鍵要素是迭代，指互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要用類(lèi)似于生物體成長(zhǎng)的迭代思想做事情。

其中，方法技能是可復(fù)制的。萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預(yù)制板一樣，是為了在下次遇到類(lèi)似情境時(shí)能夠快速地作出反應(yīng)。從來(lái)套路得人心，有一些“預(yù)制板”可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者快速有效地帶好隊(duì)伍。

五大步驟，促成真正的雙贏(yíng)思維

工作中沖突在所難免。沒(méi)有人認(rèn)為自己是壞人，任何外科醫(yī)生式的促人改變都是徒勞的。雙贏(yíng)思維是解決沖突的一大法寶。近幾年讀史蒂芬·柯維的《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣》和《第三選擇》，對(duì)雙贏(yíng)思維的內(nèi)涵有了真正了解，并且在嘗試為促成雙贏(yíng)尋找第三種解決辦法——用具體規(guī)則和流程限制人性的弱點(diǎn)。舉一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明。
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假設(shè)你是某機(jī)構(gòu)總經(jīng)理。銷(xiāo)售部門(mén)簽了一個(gè)300 萬(wàn)元的合同。服務(wù)經(jīng)理來(lái)找你說(shuō)這是一個(gè)老客戶(hù)，簽單時(shí)免費(fèi)送了客戶(hù)一年服務(wù)費(fèi)，所以，銷(xiāo)售部應(yīng)該從300 萬(wàn)元的合同中劃撥出30 萬(wàn)元業(yè)績(jī)作為服務(wù)收入。

乍一聽(tīng)你覺(jué)得這個(gè)要求還算合理，就把銷(xiāo)售經(jīng)理叫來(lái)商議此事。豈料銷(xiāo)售經(jīng)理一聽(tīng)就拍桌子了：“他還好意思要服務(wù)費(fèi)？本來(lái)這個(gè)單子能簽500 萬(wàn)元，就因?yàn)槭酆蠓?wù)不好才簽了300 萬(wàn)元，我少簽的200 萬(wàn)元還想找他要呢！”服務(wù)經(jīng)理聽(tīng)了這話(huà)更是生氣，說(shuō)：“客戶(hù)只是以服務(wù)不到位為由壓價(jià)，連這個(gè)都看不出來(lái)。我敢跟你三方對(duì)質(zhì)，問(wèn)問(wèn)他們哪一次服務(wù)不好。”銷(xiāo)售經(jīng)理還是不依不饒。服務(wù)經(jīng)理扔下一句狠話(huà)：“如果不劃撥，我們馬上停止對(duì)該客戶(hù)的一切服務(wù)！”

沖突來(lái)了。作為總經(jīng)理，怎樣斷這個(gè)官司？

沖突雙方一定要認(rèn)真審視自己真正的訴求。人們一旦把全部能量用于爭(zhēng)辯，竭力證明自己是對(duì)的，就不會(huì)接受他人的反饋，也不會(huì)進(jìn)行自我反思，更不會(huì)嘗試去了解他人，甚至?xí)涀约旱哪繕?biāo)。

第一步，梳理各自訴求? 化解沖突的一個(gè)目標(biāo)是：把人們從過(guò)度合理化自己的行為、為自己辯護(hù)的狀態(tài)中拉出來(lái)，引導(dǎo)雙方進(jìn)入自我覺(jué)察狀態(tài)。覺(jué)察是改變的開(kāi)始。在這個(gè)案例中，沖突雙方只要能拿起筆來(lái)分別填寫(xiě)表1和表2，也許大腦的邏輯思維就被喚醒了，激烈情緒就能得到有效抑制。

第二步，發(fā)出邀請(qǐng)? 當(dāng)你成為對(duì)手不可忽視的力量時(shí)，對(duì)方才會(huì)平等地把你當(dāng)作對(duì)手。只有雙方都有足夠強(qiáng)烈的結(jié)束沖突、尋求更佳解決方案的意愿時(shí)，化解沖突的流程才能往下推進(jìn)一步。

大部分人對(duì)“沖突”一詞的反應(yīng)都是消極的。事實(shí)上，沖突不一定是壞事，它也有積極的一面：第一，沖突是推動(dòng)事物發(fā)展的動(dòng)力，事物總是在沖突中發(fā)展的；第二，沖突更能激發(fā)雙方當(dāng)事人的內(nèi)在動(dòng)力；第三，有沖突就有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；第四，人們會(huì)在沖突中學(xué)到更多。

案例中的總經(jīng)理，作為賦能領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么辦？第一要考慮到客戶(hù)，因?yàn)榭蛻?hù)是衣食父母，要使得公司總體價(jià)值最大化。第二，如果要?jiǎng)窦埽l(shuí)都不好。在這個(gè)背景下，總經(jīng)理可以分別問(wèn)沖突雙方：“你是否愿意尋求一種比你們雙方提議的方法更好的解決方案”，并建議他們彼此發(fā)出邀請(qǐng)。

第三步，嘗試?yán)斫鈱?duì)方?? 我們對(duì)他人意圖的猜測(cè)有90% 都是錯(cuò)誤的。因此，化解沖突最重要、最攻堅(jiān)的一步是讓沖突雙方放下彼此的猜測(cè)，真正了解對(duì)方。在大部分沖突中，利益沖突只是其中很小的一部分，因?yàn)橄嗷ゲ焕斫?、不尊重而造成的情緒沖突才是癥結(jié)所在。

柯維說(shuō)：“你首先要能夠復(fù)述對(duì)方的意見(jiàn)，并且得到對(duì)方的認(rèn)可，認(rèn)為你真正理解了他的意思，否則你沒(méi)有發(fā)言權(quán)?！睂?duì)于那些陷入無(wú)休止的辯論中的人來(lái)講，要讓他們傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，并且能夠復(fù)述到對(duì)方滿(mǎn)意為止是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，但這確實(shí)是化解沖突流程走向下一環(huán)節(jié)的入場(chǎng)券。

案例中的沖突雙方可以交換表格。通過(guò)復(fù)述彼此的觀(guān)點(diǎn)，銷(xiāo)售經(jīng)理也許會(huì)意識(shí)到：第一，抱怨服務(wù)不好也許真是客戶(hù)的壓價(jià)策略，事實(shí)上，如果沒(méi)有前期的服務(wù)，這次的合同根本簽不了；第二，服務(wù)經(jīng)理更需要銷(xiāo)售部門(mén)肯定并尊重其前期服務(wù)的價(jià)值；第三，如果服務(wù)部門(mén)撂挑子，當(dāng)期的收入都很難實(shí)現(xiàn)，如果服務(wù)部門(mén)恪盡職守，也許后期還能促成更多的合作。服務(wù)經(jīng)理也許會(huì)意識(shí)到：第一，找領(lǐng)導(dǎo)告狀的方式讓銷(xiāo)售經(jīng)理感到不爽，也許直接跟銷(xiāo)售經(jīng)理表達(dá)感受和需要會(huì)更好；第二，撂挑子是雙輸?shù)姆桨?，?duì)誰(shuí)都沒(méi)好處，對(duì)這樣的戰(zhàn)略客戶(hù)，讓它超級(jí)滿(mǎn)意才有機(jī)會(huì)獲得更多合作。

總之，不了解對(duì)方意見(jiàn)的人沒(méi)有資格進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)。

第四步，共同探尋第三途徑?? 前三步的努力都是為了第四步：心無(wú)旁騖地、創(chuàng)造性地探索切實(shí)兼顧雙方利益的第三途徑。

為什么人們總覺(jué)得找第三路徑很難？因?yàn)楫?dāng)人的能量一旦用于防御，就不可能去創(chuàng)新?？梢哉f(shuō)，防衛(wèi)和創(chuàng)新是死敵。

找到雙贏(yíng)的第三途徑，關(guān)鍵是改變思考的維度。你贏(yíng)我輸、你死我活的思維方式是人們?cè)陂L(zhǎng)期的生存發(fā)展過(guò)程中，因受物質(zhì)世界的限制而演化出來(lái)的。越局限在低維，選擇余地就越少。當(dāng)雙方把計(jì)較的維度岔開(kāi)，沖突就容易化解了。斯科特·菲茨杰拉德有名言：“一流的智商取決于頭腦中同時(shí)存有兩個(gè)相互矛盾的想法而繼續(xù)思考的能力。比如，人們應(yīng)當(dāng)在看到事情已經(jīng)沒(méi)有希望的時(shí)候，仍然決心扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。”如果一個(gè)人遇到?jīng)_突時(shí)總是想“怎樣做才能兼顧二者呢？”，那么他化解沖突的思維首先就是雙贏(yíng)思維。雙贏(yíng)思維，本質(zhì)上是突破限制性思維的創(chuàng)造性思維。

在上述案例中，只要沖突雙方進(jìn)入一個(gè)共同面對(duì)、共創(chuàng)解決方案的狀態(tài)，無(wú)論最后采用了什么方案，三方都是贏(yíng)家。因?yàn)榧骖櫫丝蛻?hù)利益，兼顧了雙方感受，兼顧了公司整體。

第五步，分工協(xié)作? 沖突雙方從競(jìng)爭(zhēng)者演變?yōu)楹献骰锇?，彼此為?duì)方作出行動(dòng)承諾，制訂切實(shí)可行的計(jì)劃，分工協(xié)作，把真正保證雙贏(yíng)的創(chuàng)造性的解決方案變成現(xiàn)實(shí)。這時(shí)候，沖突雙方各自作出的改變才稱(chēng)得上是自?xún)?nèi)而外的改變。

這套化解沖突流程的最大價(jià)值，在于它能幫助人們克服人性的弱點(diǎn)，從自我防御的低能量狀態(tài)中走出來(lái)，摒棄批評(píng)、指責(zé)、命令等野蠻粗暴的應(yīng)對(duì)方式，轉(zhuǎn)而走向深入了解對(duì)方的感受和想法，在彼此尊重的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造力，找到兼顧各方利益的最佳方案。

干預(yù)：換一種思維方式

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬成長(zhǎng)的影響極大。GE公司曾經(jīng)對(duì)300多位高階經(jīng)理人進(jìn)行調(diào)查，其中90％的人認(rèn)為，對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械某砷L(zhǎng)，貢獻(xiàn)最大的是“曾在某處跟隨某人一起工作”。真正有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，不僅為業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，更要為員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。教導(dǎo)下屬的方法有很多種，干預(yù)是其中的一種。

比如提問(wèn)就是一種有效的干預(yù)手段，可以促進(jìn)被提問(wèn)者進(jìn)行富有成效的思考。要按照邏輯層次來(lái)提問(wèn)，邏輯層次給人們一個(gè)符合大腦認(rèn)知規(guī)律的層面劃分，最大的好處是它能夠幫人們從更高的層面看問(wèn)題，在實(shí)踐中非常有用。

如何應(yīng)用邏輯層次呢？

首先，通過(guò)對(duì)方的表現(xiàn)判斷其問(wèn)題所處的層次。比如有人說(shuō)：“我很不喜歡啰里啰唆的表達(dá)?！边@是一個(gè)價(jià)值觀(guān)層面的反映。有人說(shuō)：“我這人總是丟三落四。”這是一個(gè)身份或者自我形象層面的表達(dá)。

其次，當(dāng)我們了解對(duì)方所處的層次之后，可以運(yùn)用“上堆下切”的策略幫助對(duì)方從不同層次思考和覺(jué)察自己的問(wèn)題。
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“上堆”是一個(gè)歸納總結(jié)的收斂過(guò)程。比如，有人說(shuō)：“我很憤怒，恨不得砸了那家商場(chǎng)?！薄耙疑虉?chǎng)”是一個(gè)行為層面的表達(dá)，那么我們就可以上堆，問(wèn)一個(gè)能力層面的問(wèn)題：“你一個(gè)人能砸得了嗎？”如果對(duì)方覺(jué)得能力不夠，也許就放棄了這個(gè)念頭。如果對(duì)方說(shuō)：“我一個(gè)人不行，把我那些好哥們都叫上一起去砸。不信收拾不了他?！边@時(shí)候，可以再問(wèn)他一個(gè)更高層級(jí)的問(wèn)題：“你這么做是要得到什么更重要的東西呢？”這是一個(gè)價(jià)值觀(guān)層面的問(wèn)題，如果對(duì)方意識(shí)到泄憤并不能解決問(wèn)題，也許就會(huì)放棄這個(gè)想法。假如對(duì)方說(shuō)：“我就是要出口惡氣，爭(zhēng)個(gè)面子?！边€可以從身份層面繼續(xù)追問(wèn)：“假如成功砸了這家店，出了這口惡氣，你又是誰(shuí)呢？”引導(dǎo)對(duì)方思考泄憤之后的自我形象。如果對(duì)方一貫的自我想象是正派、善良的，可能就意識(shí)到砸店的想法太沖動(dòng)，不是他這種人應(yīng)該干的事，就此打住。這就是一個(gè)不斷上堆的過(guò)程。

“下切”是一個(gè)相反的從抽象到具體的過(guò)程。理查德·班德勒認(rèn)為，大腦在處理信息時(shí)常常采用扭曲、刪減、概括的方式而形成限制性的信念。比如“我真笨”是一個(gè)身份層面的表達(dá)，當(dāng)然也是一個(gè)高度概括，甚至扭曲的結(jié)論。可以“下切”問(wèn)到能力層面：“你覺(jué)得你的‘笨’具體體現(xiàn)在哪些方面？”對(duì)方可能回答：“我老是算不過(guò)來(lái)賬。”算不過(guò)來(lái)賬顯然只是智力的一個(gè)方面，完全用不著因此給自己扣一個(gè)“笨”的大帽子。等對(duì)方覺(jué)察到其結(jié)論含有扭曲、刪減、概括的成分后，我們還可以引導(dǎo)他發(fā)現(xiàn)自己被扭曲或刪減的亮點(diǎn)。比如：也許你在算賬方面不太擅長(zhǎng)，但是善解人意卻是你的強(qiáng)項(xiàng)，那才叫聰明呢。

下面是一個(gè)上堆下切法的案例。
公司遷址了，一位表現(xiàn)很不錯(cuò)的女員工向領(lǐng)導(dǎo)提出辭職的想法。他跟這位員工有這樣一段對(duì)話(huà)：
員工：領(lǐng)導(dǎo)，公司離家實(shí)在太遠(yuǎn)了，我想辭職。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：辭職？你想另謀高就還是回家休息？（行為）
員工：我想在家休整一段時(shí)間，工作的事以后再說(shuō)吧。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：你不上班可以嗎？家里經(jīng)濟(jì)條件好呀。（能力）
員工：我先生是某集團(tuán)高管，收入不低，我不工作也是完全可以的。（能力）
領(lǐng)導(dǎo)：這么說(shuō)，你是要做全職太太？（ 身份）
員工：我沒(méi)想好，先在家歇著，等以后想工作再說(shuō)。（ 行為）
領(lǐng)導(dǎo)：十多年寒窗苦讀，難道就為了當(dāng)家庭主婦？（身份）
員工：我沒(méi)想那么多，就想休息休息，反正不愁生活，何必上班那么辛苦呢。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：我在想，家庭條件好固然讓人羨慕，可是如果經(jīng)濟(jì)不獨(dú)立家庭地位就不會(huì)高。（價(jià)值觀(guān)）
員工：也不是啦，可能只是暫時(shí)的，過(guò)段時(shí)間再找工作。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：過(guò)一段時(shí)間工作的心氣沒(méi)了，工作也生疏了。（能力）
員工：看來(lái)我把事情想簡(jiǎn)單了，讓我再想想吧。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：人的惰性都想安逸，可是上進(jìn)心又在鞭策我們。關(guān)鍵是你想成為誰(shuí)。（身份）
員工：您說(shuō)得對(duì)，我不是貪圖享受的那種人，我應(yīng)該有我自己的事業(yè)。（身份）
領(lǐng)導(dǎo)：祝賀你，重新找回了自己。環(huán)境的改變不應(yīng)該是放棄夢(mèng)想的理由。（身份）
員工：我想困難是暫時(shí)的，一定能找到解決問(wèn)題的方法。（行為）
領(lǐng)導(dǎo)：真心喜歡你這股頑強(qiáng)精神。（價(jià)值觀(guān)）
就這樣，把邏輯層次當(dāng)成一個(gè)提問(wèn)框架，需要對(duì)方思維收斂的時(shí)候“上堆”，需要對(duì)方思維發(fā)散的時(shí)候“下切”。邏輯層次好像把大腦虛擬成一個(gè)同心圓，驅(qū)使人們像地毯式搜索一樣地思考。

經(jīng)驗(yàn)萃?。嚎焖?gòu)?fù)制組織內(nèi)的最佳實(shí)踐

有人說(shuō)，CEO中間的“E”也意味著教育。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種解釋很妥帖。用新型的方式帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。帶領(lǐng)整個(gè)組織快速學(xué)習(xí)，也有很多種適切的方法和工具。其中，經(jīng)驗(yàn)萃取是比較經(jīng)典的一種。一般情況下，可以通過(guò)確定研討主題、分享最佳實(shí)踐故事、萃取關(guān)鍵成功要素和平衡輪四個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)工具的有機(jī)組合，對(duì)組織最新的最佳實(shí)踐進(jìn)行挖掘，并在全組織內(nèi)復(fù)制。

確定研討主題? 用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最佳經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行萃取，就像屠呦呦教授提取青蒿素一樣，提取最佳實(shí)踐中可以復(fù)制的關(guān)鍵成功要素，把行動(dòng)學(xué)習(xí)的結(jié)果整理成課程或者總結(jié)，面向其他團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)。假如其他團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)能掌握其中的一半，績(jī)效表現(xiàn)水平能夠從50分提高到65分，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)就會(huì)有顯著提高。

結(jié)構(gòu)化記錄最佳實(shí)踐故事? 讓業(yè)務(wù)精英自己總結(jié)可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)是件很困難的事情。應(yīng)該讓業(yè)務(wù)精英講他們?cè)兜膱?chǎng)景故事，再用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式共同尋找這些故事中的營(yíng)養(yǎng)成分。

為了能夠有效萃取故事背后的“營(yíng)養(yǎng)元素”，可以用一套結(jié)構(gòu)化的方法來(lái)對(duì)故事進(jìn)行二次加工，簡(jiǎn)明扼要地把要點(diǎn)記錄下來(lái)，可以稱(chēng)之為SCORE 法則。

記錄故事要點(diǎn)的SCORE 法則
◆S是背景（Situation）
◆C是沖突（Confliction）
◆O是可能的選項(xiàng)（Option）
◆R是結(jié)果（Result）
◆E是評(píng)價(jià)（Evaluation）

萃取關(guān)鍵成功要素? 從精英的最佳實(shí)踐中萃取關(guān)鍵的成功要素既是重點(diǎn)也是難點(diǎn)。一般提煉5~7 個(gè)關(guān)鍵成功要素。

有一個(gè)思路值得借鑒?？梢詥?wèn)：在這個(gè)故事中，主人公做對(duì)了什么而取得了如此的效果？你認(rèn)為，這個(gè)故事最值得你借鑒的元素是什么？這個(gè)故事最讓你眼前一亮（特別有感觸、令你興奮）的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？ 故事中的哪個(gè)措施對(duì)結(jié)果的形成起到了決定性作用？不難看出，這些問(wèn)題其實(shí)都是同一問(wèn)題不同形式的問(wèn)法，都指向故事背后的關(guān)鍵成功要素。

用平衡輪尋找差距和彌補(bǔ)措施? 平衡輪是一套從目標(biāo)引導(dǎo)到實(shí)際行動(dòng)的有效流程和工具的組合，整個(gè)過(guò)程不僅邏輯連貫，而且環(huán)環(huán)緊扣、步步緊逼。平衡輪是一個(gè)很好的自我教練工具。

比如在團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)員工面臨選擇：“兩個(gè)工作崗位應(yīng)該選哪一個(gè)？”用平衡輪一步步引導(dǎo)，先問(wèn)選工作真正在乎的要素，如學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、發(fā)展空間、社會(huì)關(guān)系、工作成就和薪酬待遇等，然后把這些要素裝入平衡輪中，讓他自己對(duì)兩個(gè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵要素的現(xiàn)狀打分，之后再評(píng)估每個(gè)工作機(jī)會(huì)的關(guān)鍵要素在未來(lái)三年可能的發(fā)展?jié)摿?。就這樣，很抽象的、令人很糾結(jié)的兩難選擇就轉(zhuǎn)換成兩個(gè)幾何圖形面積的直觀(guān)對(duì)比。作業(yè)做完了，他的選擇也有了。