高層拍腦袋，中層搞官僚，基層沒活力？用好這招，一箭三雕

什么制度，讓員工晚上睡覺還惦記工作？?

什么絕招，讓一個不懂服裝的人，做到本土互聯(lián)網(wǎng)服裝第一品牌？

什么法門，讓這家企業(yè)超過ZARA成為全球年開發(fā)服裝款式最多的新物種？

近日，林男隨正和島商學(xué)院走進韓都衣舍，聽趙迎光點破韓都衣舍小組制的玄妙之處。關(guān)于韓都衣舍小組制的討論很多，但對企業(yè)家最重要一條經(jīng)驗是什么？把戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)下放給一線。

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下好這步棋，可以“一箭三雕”：

1、?讓一線員工嗷嗷叫；

2、?減少中層官僚氣；

3、?老板不再“拍腦袋”；

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不信，看文章。

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01?什么制度，讓員工睡覺還惦記工作？

2009年3月，趙迎光已在電商江湖闖蕩八年，賣過化妝品、奶粉、汽車用品，都沒賺著錢，一直很迷茫，代購韓國服裝掙了第一個幾百萬后，他下決心做自有品牌服裝?？煽纯词种械呐疲鹤约杭炔欢鲆路膊粫r尚，公司在濟南，一位資深設(shè)計師都招不到，專業(yè)人才？只有40個山東工藝美院畢業(yè)、跟著趙迎光做了幾個月代購的剛畢業(yè)的大學(xué)生。

中國女排中矮個子運動員張蓉芳一句話給他力量：先天不足后天補?！绊n都衣舍想活下來，只有一種可能性，就是比別人玩命。我們討論制度時，我說只有一條原則，什么制度可以讓員工下班后不去K歌喝酒，晚上睡覺還想著工作，就用什么制度！”

團隊分歧出現(xiàn)了。一種聲音認為，既然要干自有品牌，沒有不把手下這40個學(xué)生分為設(shè)計部、采購部、銷售部的道理，天下哪家服裝品牌不是這么干的？趙迎光不這么想，這幫學(xué)生做代購時不就是個體戶嘛，自有品牌無非加上設(shè)計、拍照、供應(yīng)鏈，照樣可以自己干啊。

一場決定韓都衣舍命運的“車庫試驗”上演了：當(dāng)時韓都衣舍辦公區(qū)在一南一北兩座車庫里，趙迎光把40個學(xué)生分成兩半，南車庫繼續(xù)“個體戶”，20人每人發(fā)2萬塊錢，自主設(shè)計款式，設(shè)置頁面，上傳產(chǎn)品，定價銷售，獨立核算，關(guān)鍵是每天公開排名；北車庫20人分到設(shè)計組、視覺組、采購組，按傳統(tǒng)方式運營。實踐結(jié)果天差地別：南車庫“個體戶”的家屬抱怨老公晚上不睡覺還趴在電腦前選款，北車庫年輕人五點半下班，提前15分鐘就開始收拾桌子。不到三個月，南車庫幾乎沒庫存，北車庫庫存堆積如山。為什么？

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南車庫給自己干，北車庫給企業(yè)干，這個道理好懂。更重要的是其中一條細節(jié)：趙迎光發(fā)現(xiàn)，南車庫因為獨立核算，對賣的不好的商品敏感性很高，該打折時狠狠打，絕不手軟；北車庫呢，眼見賣得不好，卻沒人敢下狠狠打折的決心，打折不夠狠，拖到最后再怎么降價也砸在手里。

實踐是檢驗真理的唯一標準，“車庫實驗”奠定了韓都衣舍“小組制”的基礎(chǔ)，甚至決定了這家公司今后的命運。

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▲小組是韓都衣舍權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的最小獨立經(jīng)營體，也是最小考核體，每小組由設(shè)計師、頁面制作和貨品管理三名成員構(gòu)成。韓都衣舍將與產(chǎn)品相關(guān)的所有決定權(quán)下放到小組，包括款式、定價、折扣等，從最終的銷售、毛利、庫存等維度對小組進行結(jié)果考核。目前有270多個小組，每年開發(fā)3萬款產(chǎn)品，超過ZARA成為全球第一。

02“怎么干”誰說了算？

關(guān)于韓都衣舍小組制的討論很多，但對企業(yè)家最重要一條經(jīng)驗是什么？把戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)下放給一線。

韓都衣舍小組制與傳統(tǒng)的科層制管理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別是什么？趙迎光為正和島商學(xué)院企業(yè)家們展示了一幅圖：正三角和倒三角。

▲ 倒三角、正三角的本質(zhì)區(qū)別在于中層管理權(quán)的抽離，決策權(quán)前置

所謂正三角，指的是傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，老板和高層負責(zé)戰(zhàn)略決策，中層負責(zé)目標分解、戰(zhàn)術(shù)決策，基層被動執(zhí)行。趙迎光到很多服裝企業(yè)去，高層要開選款會，領(lǐng)導(dǎo)們往那兒一坐，開始選，有的選中，有的淘汰，“你這不是選款師嗎？”趙迎光驚訝地問，高層說對啊，天經(jīng)地義似的，而在韓都衣舍，趙迎光從不開選款會，每款產(chǎn)品的具體定價、銷售策略、選擇參加什么營銷活動，全由一線小組負責(zé)人拍板。

這就是韓都衣舍的倒三角組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略決策權(quán)仍在高層，但戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)已不在中層手里，前置到一線員工。換句話說，“為什么干”、“干什么”仍由高層決定，但“怎么干”的問題，交給前線打仗的戰(zhàn)士。

今天，美軍24個陸戰(zhàn)隊員就可以干掉拉登，華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，海底撈、西貝把免單權(quán)交給一線服務(wù)員，都在說明一個道理：既然一線承擔(dān)績效、創(chuàng)造價值，就應(yīng)該把戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)授權(quán)給一線，同時組織資源也要向一線“打糧食”的人傾斜。

寫到這兒，林男請您思考下自己的公司：誰在對績效考核負責(zé)，中層還是基層？績效考核應(yīng)該壓給基層，但他們是否有權(quán)決定“怎么打”？

03?官僚氣是企業(yè)最大毒瘤

韓都衣舍通過小組制、倒三角把戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)下放到一線，激活了基層員工，對中層以及職能部門有什么改變？從管控到服務(wù)。

做企業(yè)的人都知道，企業(yè)里最怕的是官僚氣，官僚氣特別容易體現(xiàn)在中層和職能部門身上。想想我們身邊是不是有這樣的公司：定經(jīng)營指標、定戰(zhàn)術(shù)打法的會怎么開？一種情況是業(yè)務(wù)經(jīng)理根本就不在場，由中高層和職能部門直接決定；或者一線業(yè)務(wù)骨干在場，可很多公司負責(zé)財務(wù)、人力資源的叫總經(jīng)理、總監(jiān)，負責(zé)某塊具體業(yè)務(wù)的叫經(jīng)理，讓“總監(jiān)”服務(wù)“經(jīng)理”，這件事就比較難了。

趙迎光說，韓都衣舍的小組制和倒三角倒逼出中層和職能部門的服務(wù)意識和運行效率。比如內(nèi)部反腐這件事，因為小組有權(quán)決定把訂單交給哪一位采購，群眾的眼睛真是雪亮的，如果哪個采購貪污了，大家是看得出來的，組長就不會把訂單給他，基層員工相當(dāng)于擁有了選票。趙迎光說，因為有基層員工的監(jiān)督，訂單的監(jiān)督，韓都衣舍采購部門拒腐蝕的動力還是比較足的。

?“在很多公司里，只有老板和中層是大爺，一線員工從來不會成為大爺，但一線小組里的基層員工才是韓都衣舍中層和各職能部門的服務(wù)對象，因為我們要伺候各式各樣的小組，伺候的爺太多，導(dǎo)致韓都衣舍的服務(wù)體系很強壯?！?/p>

▲我們參訪當(dāng)天下午，山東省省委書記劉家義，山東省省長、濟南市市委書記、濟南市市長等政府領(lǐng)導(dǎo)來到韓都衣舍考察，我們的企業(yè)家學(xué)霸就這樣在韓都衣舍偶遇了“沙瑞金”書記。書記也特意來看望了我們，表示歡迎正和島的企業(yè)家們都來山東辦企業(yè)。

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趙迎光說，韓都衣舍從2013年后只干了一件事，就是通過內(nèi)部不斷裂變和外部收購，不斷做新品牌來倒逼韓都衣舍服務(wù)能力的提升，“所謂我們要做一個開放的ZARA，本質(zhì)就是一個服務(wù)的ZARA”，今天韓都衣舍之所以能成為一個擁有眾多品牌，甚至孵化很多與服裝無關(guān)創(chuàng)業(yè)項目的二級生態(tài)，正得益于韓都衣舍服務(wù)體系的強壯，趙迎光并不想把韓都衣舍做成一家傳統(tǒng)意義上牛逼的服裝企業(yè)，正如他當(dāng)天的演講題目，他要《把公司做成云》。

寫到這兒，林男請您思考下自己所在的公司，業(yè)務(wù)部門和職能部門，一線和中層，誰在“伺候”誰？

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04?如何阻止老板“拍腦袋”？

在趙迎光看來，給一線戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)，讓中層從管控到服務(wù)，只是韓都衣舍小組制威力的一面，少有人領(lǐng)會的一面在于，小組制讓企業(yè)的風(fēng)險可控，比如設(shè)定經(jīng)營指標時，老板不再有“拍腦袋”的機會。

大家想一想，很多企業(yè)年度銷售目標是怎么制定出來的？比如去年完成15億，今年完成20億，明年多少，25億？30億？50億？很大程度上要看老板心情。本來想定30億，后來有投資進來老板覺得不差錢，50億！再沖沖，腦子一熱，100億！最后備了100億的貨，只賣了40億，庫存差點殺死一家企業(yè)的真實故事我們看得還少嗎？

有人會問，怎么沒人制衡，沒人攔老大呢？原因很簡單，因為老板制定的目標，完成不了也是老板是第一責(zé)任人，萬一完成了，則意味著更多的獎金，甚至采購部門也有更多拿回扣的機會。任正非說：“公司最怕的就是聽不到反對的意見，成為一言堂。如果聽不到反對意見，都是樂觀得不得了，那么一旦摔下去就是死亡?！?/p>

“韓都衣舍會出現(xiàn)這種情況嗎？不會。”趙迎光說，“我們會問每一個小組，明年目標多少？有的小組去年100萬，今年報150萬，為什么才定150萬呀？因為有個主力員工生二胎去了，新人能力不行，150萬不容易了；還有小組報300萬，怎么那么高？因為挖來一個高手，原來小組的老大，我們強強聯(lián)合，有信心做到300萬。因為韓都衣舍有一個績效公式，如果一個小組最終完成不到一個比例——成熟小組是90%，新小組是80%——獎金一分錢沒有，所以沒有小組敢拍腦袋?！?/p>

小組目標之和報到高層，趙迎光一看，比如去年完成10個億，今年才定13個億，判斷偏保守，再看看公司的整體現(xiàn)金流情況，說今年可以沖15億，多出的2個億怎么辦？每個小組按報的數(shù)多加15%，但那15%不在考核范圍內(nèi)，風(fēng)險由董事會承擔(dān)，這個風(fēng)險董事會測算過，扛得住。對小組的人來說，賣得多，獎金還高，完不成，也不會影響他的獎金，他也很高興，會努力賣。

“小組制把很多企業(yè)老大一個人扛的責(zé)任，分解到了一大堆第一線直接面對客戶的小組身上，這是韓都衣舍小組制的玄妙所在。”趙迎光說：“公司越大，越有這種風(fēng)險，因為管理層離一線太遠了，就會有很多報喜不報憂的假數(shù)據(jù)，如果身邊再有一批‘奸臣’，就特別容易自我膨脹。”

最后，林男也請您思考：您公司的經(jīng)營目標是怎么定出來的？您的公司流程是以客戶為中心，還是以老板為中心？

來自：正和島@授權(quán)萬事惠發(fā)布