一、復(fù)盤思維

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1、何為復(fù)盤？

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“復(fù)盤”這個(gè)詞最早來源于棋類術(shù)語，也稱“復(fù)局”，指對局完畢后，復(fù)演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

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復(fù)盤被認(rèn)為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時(shí)，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經(jīng)驗(yàn)化為己用。圍棋棋手的訓(xùn)練方法很簡單：不斷下棋，簡單復(fù)盤，日復(fù)一日，年復(fù)一年。方法最單調(diào)但也最有效。

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通俗來說，復(fù)盤就是把當(dāng)時(shí)「走」的過程重復(fù)多遍，并且主動思考為什么這么“走”，下一步應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，接下來的幾步該怎么走。

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從棋陣來看，復(fù)盤是攻守結(jié)合的切磋，從心理戰(zhàn)來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結(jié)出所謂的“套路”。當(dāng)“套路”熟捻于心，就自然能達(dá)到高手的境界了。

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下棋可以“復(fù)盤”，商業(yè)模式和個(gè)人管理亦如此。差別在于心態(tài)和眼界的不同。復(fù)盤作為一種常用的工具，幾乎可以運(yùn)用到任何人和事相關(guān)聯(lián)的介質(zhì)中。

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它區(qū)別于總結(jié)，需要去個(gè)人化，完全回歸到實(shí)物原生狀態(tài)，解剖所有與其相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個(gè)更好的可能性。

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總結(jié)起來，復(fù)盤的關(guān)鍵在于及時(shí)、迅速、有效與反復(fù)。

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2.為何要復(fù)盤？

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當(dāng)然不用這個(gè)方法論的商業(yè)精英也大有人在，并不是說不復(fù)盤就不能成功。我只想強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，復(fù)盤沒有任何損失，而且可以隨時(shí)反饋當(dāng)下的情況，不讓下次的“更好”和自己擦肩而過。

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復(fù)盤對于參與的所有個(gè)人而言，有時(shí)候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

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復(fù)盤的好處，簡單歸納如下：

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1）不在同一坑里跌倒，避免重復(fù)犯錯(cuò)；

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雖然每次實(shí)踐都不可能做到百分百完美，但在復(fù)盤的時(shí)候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有注意的坑，對自己而言也是一個(gè)大收獲。

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同樣的錯(cuò)誤不再犯，是復(fù)盤追求的第一層次的目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)上的查漏補(bǔ)缺具有歷史性和環(huán)境因素干擾，不易簡單復(fù)制。但是有了戰(zhàn)略層面的升維，戰(zhàn)術(shù)上的重復(fù)犯錯(cuò)將可以降低甚至杜絕。

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2）知道團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱項(xiàng)，合理分工；

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復(fù)盤，到底在復(fù)什么？其實(shí)就是人和事，兩者缺一不可。

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每個(gè)人都有自己的強(qiáng)弱項(xiàng)，如果分工合理，長板效應(yīng)會更突顯。反之，短板效應(yīng)的危害也是有目共睹的。復(fù)盤追求的第二層次的目標(biāo)，在于了解團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，實(shí)現(xiàn)合理分工，最終的目標(biāo)，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

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3）知己知彼，磨練內(nèi)心；

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復(fù)盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在斗智斗勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是復(fù)盤第三層次的目標(biāo)，也是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在這其中獲得的最大收獲。

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4）知道如何能更好，勝在細(xì)節(jié)；

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在全盤當(dāng)中，存在著各個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，最終導(dǎo)致了結(jié)果。所以復(fù)盤的過程，也是將細(xì)節(jié)重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實(shí)踐中迭代和升級。

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3.如何復(fù)盤？

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復(fù)盤的四步驟：

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第一個(gè)步驟，回顧目標(biāo)：當(dāng)初的目的或期望是什么；

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第二個(gè)步驟，評估結(jié)果：和原定目標(biāo)相比有哪些亮點(diǎn)和不足；

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第三個(gè)步驟，分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

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第四個(gè)步驟，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：需要實(shí)施哪些新舉措，需要繼續(xù)哪些措施，需要叫停哪些項(xiàng)目。

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上面的四個(gè)步驟，還可以拆分成八個(gè)具體的流程：

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1）回顧目標(biāo)：就是回顧復(fù)盤事件的目標(biāo)。將手段當(dāng)成目標(biāo)是我們常見的錯(cuò)誤?；仡櫮繕?biāo)時(shí)，需要將目標(biāo)清晰明確地在某一個(gè)地方寫出來，以防止參與復(fù)盤的人員中途偏離目標(biāo)。

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2）結(jié)果對比：結(jié)果與目標(biāo)的對比，有四種可能產(chǎn)生的情況：

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結(jié)果和目標(biāo)一致，完成所設(shè)目標(biāo)；

結(jié)果超越目標(biāo)，完成情況比預(yù)期還更好；

結(jié)果不如目標(biāo)，完成情況比預(yù)期要差；

在做事的過程中新添加了預(yù)期沒有的項(xiàng)目。

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結(jié)果對比的目的不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題。

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3）敘述過程：?過程敘述的目的是讓所有復(fù)盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎(chǔ)，不要浪費(fèi)時(shí)間在信息層面。

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4）自我剖析：自我剖析的時(shí)候，要客觀，要能夠?qū)ψ约翰涣羟槊?。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因?yàn)樽约赫瓶氐牟块T出了問題，還是別的部分出了問題。

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5）眾人設(shè)問：通過眾人的視角來設(shè)問，這樣可以突破個(gè)人見識的局限。設(shè)問要探索多種可能性以及其邊界。

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6）總結(jié)規(guī)律：時(shí)間是檢驗(yàn)規(guī)律正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)盤得出的結(jié)論是否可靠，一般來說可以通過3個(gè)原則來評判：

結(jié)論落腳點(diǎn)是否發(fā)生在偶然事件上？

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當(dāng)復(fù)盤的結(jié)論落腳在偶然因素上一定是錯(cuò)誤的。復(fù)盤沒有進(jìn)入到邏輯層面，沒經(jīng)過邏輯驗(yàn)證，結(jié)果一定不可信。

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復(fù)盤結(jié)論是指向人還是指向事？

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結(jié)論如果是指向人則說明復(fù)盤沒有到位。復(fù)盤是要總結(jié)客觀規(guī)律，人是變量。指向事，則復(fù)盤到規(guī)律的可能性更高。復(fù)盤的結(jié)論是從事物的本質(zhì)去理解分析，這是驗(yàn)證復(fù)盤結(jié)論是否可靠的標(biāo)準(zhǔn)之一。

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是否是經(jīng)過交叉驗(yàn)證得出的結(jié)論？

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“孤證不能定案”是法律上的術(shù)語，用來比喻復(fù)盤得出的結(jié)論通過其他事情交叉驗(yàn)證，也可以為結(jié)論的有效性提供一定的保障。

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7）案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進(jìn)行反省和思考。自我剖析是一個(gè)自我成長的機(jī)會。

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8）復(fù)盤歸檔：經(jīng)過上述七步復(fù)盤得出的結(jié)論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認(rèn)可和值得傳播的觀念和規(guī)律。有必要進(jìn)行復(fù)盤和歸檔， 將這些認(rèn)識知識化，方便傳播和查閱。好的經(jīng)驗(yàn)心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。?

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當(dāng)然這是最完善的步驟，在具體復(fù)盤時(shí)，并不需一定按照這個(gè)步驟，可自行調(diào)整。

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二、人才觀：

一個(gè)好的一把手是怎么練出來的

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1.創(chuàng)業(yè)初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？

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首先，特別重要的一點(diǎn)就是，要向你的骨干證明，跟著你做是能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。

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當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)以后將會怎么樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標(biāo)是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個(gè)人魅力的。

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其次，要讓他們覺得自己在這個(gè)隊(duì)伍里面是有價(jià)值的。

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比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊(duì)伍，讓他們的個(gè)人價(jià)值得以充分發(fā)揮，這一點(diǎn)也是非常重要的。如果他們在這里的目標(biāo)很明確，又覺得自己是有能力的人，但實(shí)際上展現(xiàn)不出來，那么人就走了。

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當(dāng)年韓信離開劉邦，蕭何去追他，并不是韓信認(rèn)為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得在劉邦那里得不到重用，所以這一點(diǎn)也是很重要的。

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再次，整個(gè)隊(duì)伍的配合。

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當(dāng)企業(yè)里的東西基本理順了以后，就可能還要有一定的規(guī)則。比如說，做到了某個(gè)目標(biāo)之后，應(yīng)該在物質(zhì)上和精神上得到什么樣的激勵(lì)，這些也是挺重要的。

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在你什么都沒有的時(shí)候，大家全都沖著目標(biāo)去，當(dāng)逐漸地顯示出能力以后，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵(lì)和文化本身很重要。

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所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個(gè)企業(yè)是有前途的，能夠給員工施展的機(jī)會，自我的勞動價(jià)值得以承認(rèn)，就是所謂激勵(lì)了。還有一個(gè)好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。

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但是也有一些人，有能力，但是由于對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質(zhì)利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個(gè)，就是老板干得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在后，這種精神是能彌補(bǔ)一部分的。

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這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當(dāng)然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個(gè)，你也不必動氣。對人來講，什么時(shí)候用才，什么時(shí)候用德，也是有講究的。

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2.如何發(fā)現(xiàn)短板、發(fā)現(xiàn)人才？

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聯(lián)想之星剛開始的時(shí)候，我還比較多地參與大方向方面的會議，后來就讓下屬自己談，越談就越上路了，永遠(yuǎn)談不上路的，我就換了。即使做錯(cuò)了，只不過是在某一個(gè)階段的錯(cuò)誤，給他指出來，再調(diào)一調(diào)，也許這個(gè)人就出來了。

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人才都是這么被發(fā)現(xiàn)的。所以在發(fā)現(xiàn)人的時(shí)候，就要讓他能夠有表達(dá)的機(jī)會，再給他機(jī)會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時(shí)候他會不會總結(jié)，犯了錯(cuò)之后會不會調(diào)整。

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你要給他更大的機(jī)會，甚至還要把他從這個(gè)部門調(diào)到另外一個(gè)部門，全輪換以后，他就可能變成一個(gè)帥才了。

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要是做得不好，你就頂上去一段時(shí)間，再上去一個(gè)人。難在哪呢？也可能某一個(gè)部門，一時(shí)半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長時(shí)間。

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有時(shí)候?qū)幙蓳Q一個(gè)人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠(yuǎn)看著全局。

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3.初創(chuàng)企業(yè)事情多，一把手的時(shí)間與精力如何分配？

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這個(gè)很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，于是你就忙著解決這個(gè)解決那個(gè)，手忙腳亂。但是當(dāng)你逐漸地把帶人放在一個(gè)很重要的位置以后，慢慢地就會騰出時(shí)間了，騰出時(shí)間干嘛呢？利用這些時(shí)間去思考，思考未來下一步將會怎么樣。

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你的手邊需要列出兩個(gè)單子，一個(gè)是你當(dāng)前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯(lián)系等等。

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還有一個(gè)就是短期戰(zhàn)略目標(biāo)一類的事務(wù)，比如三個(gè)月之內(nèi)，你要做的這個(gè)事本身到底對還是不對？三個(gè)月以后，我往下銜接的那一步又到底對不對？這個(gè)也是要有時(shí)間去思考的。

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人們經(jīng)常是沒有時(shí)間，或者不去注意思考第二個(gè)部分。當(dāng)你騰出了時(shí)間不斷地解決短板的時(shí)候，你就會有更多的時(shí)間去思考那些問題，不僅思考，并且開始布局了。這就是我常說的“拐大彎”。

這樣做的結(jié)果是，本來每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。

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這種事越做越多，你就永遠(yuǎn)在里面轉(zhuǎn)不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。

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所以領(lǐng)導(dǎo)人要勤于思考，勤于總結(jié)。

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如果你能夠不斷地去考慮當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式：

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第一個(gè)階段到底如何，跟下一段怎么銜接？我提前要做哪些事？而且在這里邊，你注意到有人在不斷地干活，通過干活來帶人。

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這時(shí)你就漸漸地能有時(shí)間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。

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做領(lǐng)導(dǎo)人慢慢做著做著，就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業(yè)務(wù)骨干。

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4.一把手如何確保戰(zhàn)略執(zhí)行？

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在競爭性的行業(yè)里，第一把手的好壞，幾乎占了這個(gè)企業(yè)能否成功70%以上的決定因素。一個(gè)不好的一把手，就算產(chǎn)品再好也不行，一個(gè)好的一把手，能夠轉(zhuǎn)換局面。

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一把手什么時(shí)候把握全局業(yè)務(wù)模式，什么時(shí)候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機(jī)會融合在一起，自己提煉出東西來。

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這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎么樣去一方面解決主要矛盾，同時(shí)又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

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所以，一個(gè)好的一把手就是這么磨煉出來的，腦子里永遠(yuǎn)想著這個(gè)業(yè)務(wù)模式到底行還是不行。曾經(jīng)可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若干塊板，以便實(shí)施。在這若干塊板中每個(gè)板是不是都有得力的人在領(lǐng)導(dǎo)。

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如果沒有人的話，你自己親自領(lǐng)導(dǎo)，會不會影響你別的事？你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個(gè)都是對一把手的考驗(yàn)。

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三、領(lǐng)導(dǎo)力：

具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的九種人

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1.能帶兵打硬仗和勝仗的人

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中國的民營企業(yè)，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養(yǎng)不良”，走起路來時(shí)常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個(gè)時(shí)候，就要依靠一個(gè)自強(qiáng)不息的團(tuán)隊(duì)來助跑，才能在無數(shù)次競爭中始終保持領(lǐng)先地位。

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管理者應(yīng)該要有軍人的氣質(zhì)和作風(fēng)，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

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在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，不是要在危機(jī)來時(shí)“抱團(tuán)取暖”，而是要轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，揚(yáng)長避短，不斷修正戰(zhàn)略、強(qiáng)化執(zhí)行力，以求得企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的“登峰造極”。

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2.能慧眼識人和培育人的人

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企業(yè)搭建有合作精神、有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)非常重要，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員的素質(zhì)也非常重要。管理者是企業(yè)的表率，企業(yè)選人一要看人品，二要看專業(yè)才能。

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搭建好企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業(yè)的根本！

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在日常經(jīng)營中，企業(yè)擁有人才才能金石可鏤、財(cái)源茂盛；而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業(yè)發(fā)展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。