80后，女性，管理合伙人——在如今20萬人的VC投資圈，吳海燕這樣的背景尚屬“少數(shù)派”。不過，她不是特別喜歡“女性”這個標簽，問及此處的時候，她說，如果真要說有什么特質(zhì)的話，那么女性創(chuàng)業(yè)者的“灰度”會少一些，“更傾向于零或一、或者非黑即白的判斷”。

事實上，她自己就是一個很“較真”的人。

在一次公開的論壇上，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正在臺上回憶他與吳海燕第一次碰面的情況，提到兩人約在了星巴克，這本是一句寒暄之詞，但吳海燕卻馬上很認真地糾正說“不是星巴克，是在華創(chuàng)的辦公室”；之后徐正更正說，“那或許是我給你買了一杯星巴克帶到了辦公室”，吳海燕則再次糾正了這個說法，“我們第一次見面，你還不知道我會喝星巴克，所以你并沒有帶?！?/p>

熟悉她的人都知道這是典型的“吳海燕風格”?！翱陀^嚴謹，就事論事?！比A創(chuàng)資本的另一位管理合伙人陳銳說。

這也是她在內(nèi)部經(jīng)常強調(diào)的一點。在她看來，這也是一個職業(yè)投資人最重要的“修煉”，就是獲取真實客觀的信息，以及盡可能做不偏不倚的正確判斷。

相比于很多VC機構(gòu)的“一把手”，吳海燕依然頻繁地去“一線”看項目，一年下來，數(shù)量至少有上千個——已經(jīng)比2014、2015年的時候少了很多，她擔心的是，如果不能直接與企業(yè)交流，接觸到的只是團隊拿回來的“二手信息”，那么這些信息是否足夠客觀？自己又如何跟團隊做快速有效的討論，做出正確的決策？

就像不久前的一個項目，在與一家企業(yè)的創(chuàng)始人詳細交流之后，華創(chuàng)的投資團隊出具了TS（投資意向書），但之后更深入的DD（盡職調(diào)查）卻發(fā)現(xiàn)了問題：創(chuàng)始人當初提供的很多數(shù)據(jù)都沒有找到實際的證據(jù)支撐，在這種情況下，當時深度參與這個項目的幾個投資人很自然地就對創(chuàng)始人的誠信產(chǎn)生了質(zhì)疑，傾向認為公司是故意欺騙。但吳海燕卻沒有輕易接受這個結(jié)論，她跟每個人聊過之后，又去了公司調(diào)查，同時咨詢了外部第三方，最后把所有的信息都收集回來之后，特意選在華創(chuàng)的大例會上把這個項目拿出來討論了一下——每個參與項目的人都談了自己的發(fā)現(xiàn)和體會，然后說出自己的判斷，最后到吳海燕的時候，她說，至少目前，雖然不能證明公司做到了所說的，但也不能證明公司是欺詐，如果沒有明確證據(jù)，不要下“公司欺詐”的結(jié)論，更不能對外說，影響公司聲譽。

這句話，她反反復(fù)復(fù)強調(diào)了好幾遍。

“很多在行業(yè)內(nèi)時間比較長的人都會不可避免地犯經(jīng)驗主義的錯誤，但海燕是不輕易做主觀判斷，一定要去多方求證核實?！标愪J說，華創(chuàng)內(nèi)部也在不斷“磨練”這樣的理念，“他們說，我現(xiàn)在就比以前好多了，沒那么‘主觀’了?！?/p>

“敏銳而包容”

徐正問了吳海燕一個一直都想問的問題：在2016年那個時點，為什么華創(chuàng)做出和很多機構(gòu)不一樣的判斷？

那是生鮮電商和資本都陷入集體反思的時候——很多早先成立的平臺難以為繼、關(guān)門大吉了，當時，每日優(yōu)鮮的訂單量和業(yè)務(wù)量相比其他平臺并沒有優(yōu)勢，還在持續(xù)對會員制、前置倉等方面進行大量的投入，很多投資機構(gòu)都繞道而行；與此同時，華創(chuàng)資本也見了很多同類項目，但始終覺得模式有問題，見到徐正的時候，吳海燕一下拋出了二十幾個關(guān)于公司運營的問題，前者用不同的數(shù)字對答如流，她發(fā)現(xiàn)，這些數(shù)字竟然全部都對得上。

“真正的價值不是來自于短期的銷售流水和訂單數(shù)，而是來自于看不見的地方，每日優(yōu)鮮當時做的新基礎(chǔ)設(shè)施的鋪設(shè)是很艱苦的工作，但也是其真正的價值，這是華創(chuàng)當時認為它特別與眾不同的地方?！眳呛Ｑ嗾f。

在外界看來，華創(chuàng)資本很少追逐風口和爆款，但很多項目卻最終能在競爭中脫穎而出——2013年華創(chuàng)投資的同盾科技，當時還很少有人能看得懂，現(xiàn)在已經(jīng)完成了7000萬美元的C輪融資；量化派創(chuàng)始人周灝回國創(chuàng)業(yè)，華創(chuàng)給了100萬的天使投資，那個時候他的公司還沒有創(chuàng)立，如今已經(jīng)啟動了赴美上市。

“一個投資機構(gòu)不是撞大運，人云亦云，而是要有比別人更深入的獨立判斷和研究，這個是更重要的——對行業(yè)的理解力越深，才能看得準，賺長期的錢?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》雜志記者采訪的時候，唐寧表示。

唐寧是宜信的創(chuàng)始人和CEO，號稱目前國內(nèi)最大的金融科技公司之一的宜信，可以說是華創(chuàng)孵化出來的第一個項目，而唐寧的另一個身份則是華創(chuàng)資本的創(chuàng)始人，2006年華創(chuàng)資本成立的時候，吳海燕是在唐寧、曾鋒之后的第三名員工。那個時候，華創(chuàng)就確立了新消費、新金融、新實業(yè)的方向，而這一定位一直延續(xù)至今。

也正因此，當IDG資本當初想覆蓋更多企業(yè)服務(wù)、金融科技等領(lǐng)域的早期項目的時候，“第一時間想到了華創(chuàng)”。2013年IDG與華創(chuàng)聯(lián)合成立了天使基金，IDG和華創(chuàng)是共同出資人，華創(chuàng)負責基金運行。2017年4月份華創(chuàng)發(fā)布的一個數(shù)據(jù)顯示，四年中基金投資了近百個項目，超過三分之二在中國，其余在美國，其中量化派、同盾科技、銅板街等被投企業(yè)目前估值均已過10億元人民幣；基金整體的IRR（內(nèi)部收益率）超過120%。

在IDG資本合伙人?？饪谥校瑓呛Ｑ嗍且粋€很值得信賴的投資人，銅板街和智齒科技等IDG投資的項目也都因緣于“華創(chuàng)—IDG天使基金”?！霸缙谄髽I(yè)沒有多少價值可以投，只能去創(chuàng)造。你能很明顯地感受到海燕是那種能夠與企業(yè)同舟共濟的人?！?/p>

在華創(chuàng)內(nèi)部，這被稱之為“把手弄臟”的文化。

早在2006年華創(chuàng)成立之初，唐寧就要求把投資人直接“扔”到企業(yè)里面，因為這樣才能真正發(fā)現(xiàn)早期企業(yè)在運作中的那些“門道”。當時很多人對此都不理解，但吳海燕卻很愿意這樣去做——參加初創(chuàng)企業(yè)的周會、季度管理會、例會；幫著公司做財務(wù)報表，財務(wù)模型、BP（商業(yè)計劃書），幫公司招人，到全國考察收購兼并的對象；2008年，吳海燕干脆以CEO助理的身份到敦煌網(wǎng)工作了一年半，直到2010年才回到華創(chuàng)。

時至今日，華創(chuàng)依然延續(xù)著這樣的傳統(tǒng)。2014年加入華創(chuàng)之前，陳銳對VC的想象是“理所當然的甲方”——她之前見慣了很多做PE的朋友“拿錢投資”的高姿態(tài)，但華創(chuàng)的工作方式顛覆了她的預(yù)期，與投資機構(gòu)相比，華創(chuàng)更像是一個孵化器，一些企業(yè)的創(chuàng)始人甚至最初就是在華創(chuàng)的辦公室里辦公的，那些投資人，更像是被投企業(yè)的合伙人，事無巨細地沉浸到企業(yè)日常事務(wù)的管理運作中。

在華創(chuàng)資本的合伙人隊伍中很多都有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，負責天使投資的唐大牛更曾聯(lián)合創(chuàng)立了多家公司。吳海燕說，這些經(jīng)歷也讓他們可以從創(chuàng)業(yè)角度看事情，而不完全把焦點關(guān)注在風口上?！罢嬲屢粋€創(chuàng)業(yè)公司從0到1成長起來的基石是——先做出一個有價值的公司，產(chǎn)生社會價值，財務(wù)價值也就是自然而然的了?！?/p>

當然也有硬幣的另一面。

目前主導前沿科技領(lǐng)域投資的合伙人熊偉銘曾經(jīng)也是創(chuàng)業(yè)者，他提到一篇剛剛讀過的文章，里面說有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的投資人總覺得他們經(jīng)歷過的成功才是唯一的路徑，所以他試圖復(fù)制在“后來者”的身上，像一個“虎媽”教育自己的孩子一樣——他覺得不少投資人有些時候確實如此。

尤其是在與企業(yè)的創(chuàng)始人產(chǎn)生分歧的時候，很多資本和創(chuàng)始人之間的罅隙也由此而生，在吳海燕看來，投資人這個時候就要有所克制，抓大放小。2014年，華創(chuàng)資本投資了餐飲SaaS軟件公司——二維火，這家企業(yè)成立于2005年，無數(shù)次瀕臨倒閉，但創(chuàng)始人趙光軍一門心思做產(chǎn)品，全然不理會天使投資人的“盡快做市場推廣的建議”，甚至干脆把微信簽名改成“別跟我提互聯(lián)網(wǎng)思維”，不過當吳海燕向他提出類似的建議時，他卻沒有斷然拒絕，提起前者，趙光軍的評價是“敏銳而包容”。

“原則、法律制度層面只要不犯錯誤，如果只是事情判斷的層面，我覺得不是什么大問題，不一樣就試試唄?！眳呛Ｑ嗾f，“第一投資人不一定都對，第二創(chuàng)始人畢竟在一線，如果事情不是那么關(guān)鍵或者致命，去試沒關(guān)系，因為企業(yè)成長就跟孩子成長一樣有一個過程，你不讓他犯任何錯誤，他也就什么都學不到?！?/p>

就像ONE的例子。前一段時間，ONE的實驗室團隊解散，有評論說是因為資本的短視——太計較投入產(chǎn)出比。作為ONE的唯一外部投資機構(gòu)，吳海燕則說事實并非如此，“這只是ONE下面的一個小的業(yè)務(wù)嘗試，我們不會管到一個企業(yè)這么細的層面，因為這不會影響到ONE的整體運營，它現(xiàn)在已經(jīng)有APP、微信公眾號、廣告、出版等媒體業(yè)務(wù)，是一個很成熟的體系?！辈贿^事后她與ONE的創(chuàng)始人韓寒和實驗室項目的負責人李海鵬都有過溝通，至少這件事讓每一個人都能有所反思。

賺耐心的錢

資本和企業(yè)的訴求，很多情況下都會有出入。

“找投資人比找配偶還難?！币晃怀醮闻c吳海燕見面的創(chuàng)始人抱怨道。來華創(chuàng)之前，她見過一些投資人，后者大多是從PE的角度，基于快速上市退出的邏輯給企業(yè)指出了一些方向，但卻與她自己所想的“打磨產(chǎn)品”的構(gòu)想大有出入。

吳海燕的想法與她一拍即合?！爱a(chǎn)品上還是要繼續(xù)投入，否則現(xiàn)在就忙著去做服務(wù)的話，一單接著一單就會停不下來，產(chǎn)品研發(fā)成為成本中心，沒有動力進行投入了?！苯?jīng)手過無數(shù)To B項目的吳海燕很清楚，這樣的企業(yè)急不得。

在此之前，華創(chuàng)投資了一系列做企業(yè)軟件和企業(yè)服務(wù)的公司：二維火、別樣紅、博卡、易訂貨、PingCAP、無訟等——從某種程度上來看，這些項目和華創(chuàng)資本有著比較一致的“風格”——低調(diào)潛行；與此同時，許多VC新貴則憑借“爆款”迅速走紅了。

也曾有過蹭“流量”的機會，2016年9月，華創(chuàng)內(nèi)部討論過摩拜和ofo，從市場地位上看，這兩家是最早最強的共享單車，但當時領(lǐng)投的金額很高，已經(jīng)超過了華創(chuàng)的“射程”。所以內(nèi)部最初計劃，兩家任意跟投一家，或者都投個幾百萬美金。但吳海燕卻認為，把時間花在這個階段的“跟投”上，不如花時間在自己的A輪領(lǐng)投項目上。所以最終華創(chuàng)沒有成為“跟投大軍”的一員，錯過了這輪“浪潮”。

是追逐風口，爭做風口浪尖的項目，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，挖掘行業(yè)深耕的機會？很多時候，這樣的選擇并不容易去做，尤其是在面臨越來越多市場誘惑的時候。被稱作硅谷創(chuàng)投教父的彼得·蒂爾在《從0到1》中就寫到，競爭使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。

如今在各種風口頻出，又變幻莫測的情況下，“機會”和“幻覺”更加難以分辨。比如共享概念一出，各個行業(yè)都掀發(fā)起了一陣共享“旋風”，很多資本迫不及待地一頭扎進去，最后血本無歸。

“現(xiàn)在的確有一些制造出來的機會，或者說為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)的機會，會對判斷造成一定的困擾?！眳呛Ｑ嗾f，“有些時候我也會問自己，沒投共享單車，沒投共享充電寶，是不是就落伍了？”

不過，吳海燕還是堅守自己的一套判斷價值觀。拿共享自行車和共享充電寶做對比，她認為前者帶來了個人效率和社會效率的提升，就是有美感的，反之，共享充電寶雖然也是“共享”模式，但不簡潔、不優(yōu)美、不環(huán)保，本身充電寶就是一種過渡和需求過剩的產(chǎn)品，是要被取代的。

“不面向未來，做短期銷售沒有意義。我覺得可能都不好拿出來說這是華創(chuàng)投的公司?！眳呛Ｑ嗾f。比如，在《中國企業(yè)家》記者采訪當天，她剛剛見了一個在線教育項目的創(chuàng)始人，這個項目短期內(nèi)做出了很大的流量，收入也不錯，但她卻認為產(chǎn)品邏輯依賴的是中國家長那種非理性的“焦慮感”——這樣的理念不健康。

在浮躁而又急功近利的投資圈，華創(chuàng)資本很少有這種焦慮感。吳海燕本人也是如此，在熊偉銘看來，她就像華創(chuàng)整個團隊的“中央處理器”：穩(wěn)定輸出，從不宕機。

這種文化根植于華創(chuàng)建立初期，當時，華創(chuàng)只是自有資金投資，所以沒有那么迫切的要退出的沖動?！?003、2004年開始跟IDG合作，投資的一些項目起初幾年都沒看到什么回報?！碧茖帍娬{(diào)，“投資不是吸引人的眼球，而是要克制誘惑，把核心邏輯想清楚了。去賺增值的錢、耐心的錢、有溫度的錢。”

很多時候，華創(chuàng)都不是那個“第一個吃螃蟹的人”，他們更習慣“謀定而后動”。在熊偉銘看來，投資人分兩種類型，一種緊跟市場，流行什么看什么，始終爭取在最好的時點拿到最好的項目，從短期收益來看，或許這樣更能抓住風口，但對于行業(yè)缺乏更深刻的認識，而華創(chuàng)屬于另外一種，一旦決定要看哪個行業(yè)，會進行系統(tǒng)化的梳理?？赡軙e過幾個項目，但一旦決定進入某一領(lǐng)域，就爭取不漏過任何一個機會。

2014年，人工智能等相關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)成為資本的寵兒，那年年初，谷歌宣布以6.6億美元收購英國的人工智能公司DeepMind，年底，剛剛成立一個月的商湯科技就獲得了IDG的A輪融資，當時，熊偉銘嘗試性地投資了一家名為智齒科技的公司，后者是一家用人工智能整合云呼叫中心、機器人客服、人工在線客服、工單系統(tǒng)的全客服平臺。但直到2016年底的時候，華創(chuàng)才開始設(shè)立前沿科技小組。

“實際上，我們花了3年的時間去判斷要不要做這件事。”熊偉銘說直到這兩年硬件都慢慢成熟了，大環(huán)境慢慢完善了，科學家單飛創(chuàng)業(yè)也漸成趨勢了，華創(chuàng)才決定成立一個專門的團隊，包括主攻計算機科學領(lǐng)域的公元，聚焦生命科學領(lǐng)域的吳文濤，以及一位在美國硅谷的風險合伙人。此后，他們在不到一年的時間，一下子投出了包括景馳科技、深鑒科技、梅卡曼德、柏視醫(yī)療等近20個項目——還有一些在陸續(xù)“結(jié)賬”中。

“任何一個VC都要追求高回報，一種方式可能來自于一兩個超級牛的項目，另一個方式就是說沒有幾百億美金的超級獨角獸，但可能好幾個十億美金的。一個VC要在這兩種之間進行平衡。”現(xiàn)在看起來，華創(chuàng)似乎更偏重于第二種風格。截至2017年8月，三年時間，華創(chuàng)資本沒有太多“明星”項目，但卻成績不俗，某期基金累計分配金額與投資者本金之比已超過130%。

“華創(chuàng)這些年增長得很穩(wěn)健，投資項目很少有失敗的；當然，從另一方面來說，作為一個VC，失敗率太低也可能是有問題的，”唐寧也在反思，“對于可能千年一爆的項目是不是可以更大膽一些？”

自我修正

過去的幾年，唐寧已經(jīng)不再介入華創(chuàng)的投資決策，不過還會經(jīng)常就項目跟吳海燕進行交流。一次，他問怎么那么多項目別人都投了，華創(chuàng)沒投呢？“你說哪個項目吧？”吳海燕直接回答。唐寧開始說了五個名字，后者緊接著就把五個項目所有的情況說了出來：在什么階段見了他們的哪個人，做了什么事情，后來怎么樣了。唐寧聽完立刻說“那我知道了”。

這樣就事論事，直接簡單的溝通模式，也一以貫之在華創(chuàng)的管理日常中。

以前是在大會討論的時候，吳海燕會直接點名指出每一個項目的問題，不管是自己的，還是團隊的；團隊里面其他的人也會給她提意見，上次她收到陳銳的意見是“更好的時間管理，例如內(nèi)部會議盡量不再遲到了”；2017年，他們把這一套流程搬到了IT系統(tǒng)上，所有與投資相關(guān)的信息都要進系統(tǒng)，每個人都可以隨時討論發(fā)言——提高決策速度，也可以回過頭看當時做的決策到底是怎么樣的，誰推動的最后的決策，那個人是不是一貫做出正確的選擇，錯誤的決策又錯在哪里。

共享單車的機會錯失，在內(nèi)部就經(jīng)過了這樣的一個復(fù)盤。如果不想后期跟投，如何在更早的時候認識并了解那些有潛力的創(chuàng)始人呢？比如在戴威做實習生、王曉峰還在Uber的時候就能認識、理解他們的想法？——由此形成的一套“方法論”在前沿科技的一些投資中已經(jīng)得到驗證，比如華創(chuàng)在10月份投資的深鑒科技，四位創(chuàng)始人都畢業(yè)于清華電子系，而早在此之前，華創(chuàng)的團隊已經(jīng)把1996級到2011級清華電子系每一屆的創(chuàng)業(yè)者都摸底得一清二楚了。

諸如此類的“方法論”在華創(chuàng)十年的投資歷史中在不斷地累積。在唐寧看來，如今的華創(chuàng)無疑更成熟了：投資邏輯更嚴謹、團隊管理也更有章法了。

但核心的東西依然沒有變。2014年陳銳剛剛加入華創(chuàng)的時候，華創(chuàng)剛剛開始對外進行資金募集，到現(xiàn)在已經(jīng)是第七期了，管理的人民幣基金和美元基金加起來超過50億元，不過，在她看來，團隊文化跟三年前、甚至十年前都沒有什么變化。

最開始，有過十多年投行經(jīng)歷的陳銳很不適應(yīng)，第一年進入的時候，她與吳海燕兩個人基本上處于磨合期，就一些問題經(jīng)常會爆發(fā)激烈的爭執(zhí)，根本在于兩種不同的文化沖突：在德銀、工銀國際這些成熟的大平臺磨練出來的陳銳強調(diào)標準化、系統(tǒng)化，希望事情能夠按部就班，不喜歡偏離計劃；而吳海燕自始至終的工作則是一直與不確定性為伍，所以當遇到事情變化的時候，陳銳的第一反應(yīng)常常是“怎么又變了呢？”而吳海燕則第一時間會去想“變化是怎么產(chǎn)生的，應(yīng)該怎么調(diào)整”。到現(xiàn)在，陳銳也慢慢對這種“不確定”的狀態(tài)習以為常了。

在內(nèi)部，華創(chuàng)將此稱之為初創(chuàng)企業(yè)的文化——不斷去自我修正。吳海燕本人就是一個學習能力很強的人，她多年的好朋友、700Bike的創(chuàng)始人張向東在郵件回復(fù)《中國企業(yè)家》記者的時候就提到，“她多次給我發(fā)文字記錄，寫自己讀書或遇見聰明人的心得，大段大段的整理出來。一個已經(jīng)有如此成就的人，時?？梢赃@樣做，你覺得她會是一個什么樣的人？”

這也是讓陳銳很佩服的一點，吳海燕在與別人意見不一致的時候，她都會去問清楚對方的邏輯，如果在以后的事情中被證實有效的話，那么她就會自動修復(fù)自己的“判斷體系”，下一次碰到類似的事情再也不會犯同樣的錯誤。

如果說，這樣的特質(zhì)一部分來自于當年“導師”唐寧的“感染”，那么這些年，吳海燕又將此影響進一步擴散到了華創(chuàng)的團隊中，熊偉銘也提到，“她和唐寧非常連貫的工作關(guān)系，合作造就了今天華創(chuàng)的價值觀和工作方式，這些東西這幾年也都自然地被同事慢慢加工或者放大、繼續(xù)感染新的人?！?/p>

也正是這一點，讓唐寧覺得特別放心。宜信在做母基金的過程中，他就見識了各種各樣的VC機構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其中一些存在嚴重的“一個老大”的問題，他把這個稱之為“1+0”的結(jié)構(gòu)?！斑@樣的VC未來可能很難傳承，”唐寧說文化認同是一個VC保持長線生命力至關(guān)重要的一點，“股權(quán)投資是一場長跑，尤其是VC，是要帶著企業(yè)家一起長跑?！?/p>

來源：中國企業(yè)家雜志????作者：梁宵