在阿里，最難約的就是會(huì)議室。很多人每天都忙著開會(huì)，橙子有個(gè)同事，最多的時(shí)候，夾著電腦穿梭在各個(gè)樓里，一天開了8個(gè)會(huì)。

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開會(huì)確實(shí)很重要，但怎么開會(huì)更重要。

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以下是曾鳴教授的在湖畔大學(xué)的課堂分享，講的是關(guān)于如何開會(huì)，尤其是開戰(zhàn)略會(huì)的學(xué)問。

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全文長1919字，閱讀時(shí)間3分鐘。

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這場會(huì)議的愿景是什么？

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我參加過很多戰(zhàn)略會(huì)的現(xiàn)場討論，發(fā)現(xiàn)很多重要的問題還沒開始討論，時(shí)間就不夠了，主要是太糾結(jié)于細(xì)節(jié)。

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戰(zhàn)略的作用，是讓你對很多事情的假設(shè)，能夠在實(shí)戰(zhàn)中不斷被測試和調(diào)整?；鶎訄?zhí)行者承擔(dān)了創(chuàng)新的能力，戰(zhàn)術(shù)能力也會(huì)越來越強(qiáng)，而這中間的磨合，形成的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略。

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那么，如何開好一場戰(zhàn)略會(huì)？

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準(zhǔn)備、參與人以及需要聚焦的問題，這三點(diǎn)支撐了一場完整戰(zhàn)略會(huì)的形成。

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戰(zhàn)略是基于對未來的判斷，所以愿景是戰(zhàn)略制定的前提。愿景錯(cuò)，戰(zhàn)略一定錯(cuò)。

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如何形成愿景，以及怎么做才能夠比別人的愿景更好一點(diǎn)。有方法，但是沒有捷徑，因?yàn)槎际浅ＷR(shí)。愿景怎么做？

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第一，要在最前沿。要想看清未來，就得在最前沿去游泳。春江水暖鴨先知，得在水里頭泡著，才能感受得到未來。

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第二，要多想，不能傻干。做了以后還得想，別人為什么要做這個(gè)，背后的原因是什么？

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比如在阿里，底下來匯報(bào)的時(shí)候經(jīng)常講，我們一定要做這個(gè)，因?yàn)楦偁帉κ肿隽?。（我）都?huì)把他當(dāng)場劈頭蓋腦地罵回去，“你不要告訴我他們做了，你就要做。你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆?？?/p>

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思考也是一個(gè)手工活，想得越多，慢慢的就會(huì)比別人想得多一點(diǎn)，就能看到別人看不到的一些問題。

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我在2003年到2006年做阿里巴巴的戰(zhàn)略顧問期間，大概3-4個(gè)月左右開一次戰(zhàn)略會(huì)，經(jīng)常是一天到兩天。

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在途中的飛機(jī)上我經(jīng)常想，這次會(huì)，沒啥可開的，能講的都講完了。因?yàn)槟菚r(shí)候阿里巴巴業(yè)務(wù)也不復(fù)雜，就那么點(diǎn)事情。

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但真正把一幫對公司業(yè)務(wù)很理解的人關(guān)在一起兩天，討論未來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)總有一些很精彩的東西是事先沒想到的。

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所以愿不愿意投入到務(wù)虛的對未來的討論，這件事情本身很重要。

請誰來開會(huì)？

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戰(zhàn)略一定是CEO的事情，拍板決策也是CEO最重要的一件事情。

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但是這個(gè)決策不是決定，一個(gè)好的CEO有沒有好的戰(zhàn)略素養(yǎng)，很重要的差別是：不需要做很多的決定，但你要把重要的決策做好。

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在跟馬云這幾年的磨合中，我一開始很理想主義，覺得公司至少總監(jiān)以上都要談戰(zhàn)略。

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我覺得，核心業(yè)務(wù)人員是一定要參與戰(zhàn)略討論的，不管在公司是什么層級(jí)，因?yàn)樗麄儾庞姓嬲目蛻舾杏X。很多公司的戰(zhàn)略談不下去，談不到點(diǎn)上的原因，是沒有人把客戶真實(shí)的聲音帶到桌子上來，討論是空對空。

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核心業(yè)務(wù)人員參與戰(zhàn)略討論有一個(gè)很重要的好處是：這是他自己決定的事情，他會(huì)用心去做。上面決定的事情不聽取他的意見，他的滿肚子怨氣沒地方發(fā)了，所以不可能去真正地踏踏實(shí)實(shí)把戰(zhàn)略執(zhí)行好。

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誰來參與戰(zhàn)略，這個(gè)跟公司的業(yè)務(wù)有關(guān)?；ヂ?lián)網(wǎng)的公司為什么傾向讓更多的人參與戰(zhàn)略討論？

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第一，公司本身相對扁平化。第二，業(yè)務(wù)變化多端。整個(gè)業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)，老大也沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)。而很多相對傳統(tǒng)的行業(yè)，經(jīng)驗(yàn)足夠用來做判斷，所以不用聽太多的東西。

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聚焦點(diǎn)是什么？

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企業(yè)發(fā)展到不同階段，戰(zhàn)略需求是完全不一樣的。可以把它分成嘗試期、成形期、擴(kuò)張期的戰(zhàn)略。

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不同的階段它的戰(zhàn)略特征不一樣，需要的戰(zhàn)略打法不一樣，戰(zhàn)略會(huì)上需要聚焦的點(diǎn)也是不一樣的。

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1） 公司的嘗試期

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嘗試期一定要允許混亂。因?yàn)榇蠹艺l都看不清楚，參與的人有一嘴說一嘴，混亂統(tǒng)治一切，不要怕亂。

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這個(gè)時(shí)候是在做很多嘗試，本質(zhì)上是在做實(shí)驗(yàn)，很多時(shí)候是由下而上（形成）。淘寶是非常典型的草根式野蠻生長，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，自下而上的成長。

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但是這個(gè)時(shí)候如何做到不亂到失控？靠的是愿景，把大家攏在一條線上，目標(biāo)是一致的，大方向是清楚的，只有怎么做是不知道的。

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2） 公司的成形期

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成形期首先確定方向是對的。這個(gè)時(shí)候開始要控制混亂，開始收，要的是戰(zhàn)略共識(shí)。本來三個(gè)團(tuán)隊(duì)去試三個(gè)方向，這個(gè)時(shí)候要對另外兩個(gè)團(tuán)隊(duì)說，這條路我們不走了，你們回過頭來，另外一條路是對的。

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這個(gè)時(shí)候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個(gè)方向去攏。這是一個(gè)共識(shí)期，需要落到戰(zhàn)略，至少高管都認(rèn)定一致，開始成體系地講清楚商業(yè)模式是什么，要怎么做，關(guān)鍵的點(diǎn)是什么。

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3） 公司的擴(kuò)張期

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擴(kuò)張期，模式已經(jīng)成形，戰(zhàn)略注重的是聚焦，要的是效率和紀(jì)律性。這個(gè)時(shí)候可以自上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因?yàn)槎贾繩PI是什么，KPI一清楚，執(zhí)行就很簡單，這個(gè)時(shí)候就可以適當(dāng)放手。

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要開好戰(zhàn)略會(huì)本身很難。所以說如果有合適的資源，比如有一個(gè)比較好的導(dǎo)師，或者類似我們說的facilitator（推動(dòng)者），可以幫人組織這樣的會(huì)。帶著開一兩次以后，后續(xù)大家會(huì)有一個(gè)更好的感覺。

【轉(zhuǎn)自公眾號(hào)“湖畔大學(xué)三板斧”】

你參加過冗長低效的會(huì)議嗎？你是怎么應(yīng)對的？