美國管理學(xué)會殿堂級巨擘邁克爾·塔什曼和查爾斯·奧賴在《創(chuàng)新躍遷》（winning throughinnovation）一書中提出了領(lǐng)導(dǎo)者建立有效、透明且有活力的高管團(tuán)隊的六大原則。

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1、向團(tuán)隊授權(quán)

從一開始，這支團(tuán)隊就必須被視為領(lǐng)導(dǎo)者個人的延伸。其成員應(yīng)當(dāng)被賦予進(jìn)行有效活動所需的自治權(quán)和資源（客觀上的授權(quán)），而且需要通過與變革相關(guān)的頭銜和正式職位來向組織傳達(dá)明確的信號：這些團(tuán)隊成員是領(lǐng)導(dǎo)者的代言人（主觀上的授權(quán)）。例如，周松崗的團(tuán)隊就是比歐西氣體轉(zhuǎn)型時的一支過渡團(tuán)隊。該團(tuán)隊的每一位成員在探索和推行變革期間都擁有正式的職位。

2、發(fā)展團(tuán)隊成員

如果團(tuán)隊中的個體沒有能力完成新的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，那么授權(quán)就失去了作用。在推行變化時的一個主要問題就是，高管團(tuán)隊的成員，往往深深地被那些亟待改變的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和價值觀浸染。高管層對個人變化的需求意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須幫忙指導(dǎo)、引領(lǐng)和支持個體發(fā)展出自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。高管團(tuán)隊的成員不需要，也不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者個人的復(fù)制體。我們應(yīng)當(dāng)鼓勵他們在領(lǐng)導(dǎo)時保持自身風(fēng)格。如果一些個體不愿，或者無法適應(yīng)這樣的教導(dǎo)和發(fā)展，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須在組織出現(xiàn)嚴(yán)重問題之前做出改變。

3、微調(diào)團(tuán)隊的組成

高管團(tuán)隊對實(shí)現(xiàn)變化的需求，常常會引發(fā)團(tuán)隊本身構(gòu)成上的變化。為了引領(lǐng)變化和對重組后的組織中進(jìn)行管理，可能會運(yùn)用到不同的技能、能力、風(fēng)格和價值觀。高管團(tuán)隊?wèi)?yīng)該清楚地了解執(zhí)行戰(zhàn)略所需的競爭力，并且對高管團(tuán)隊自身的競爭力有一個準(zhǔn)確的認(rèn)識。

4、確保團(tuán)隊的凝聚力

高管團(tuán)隊必須有能力學(xué)習(xí)管理變革的經(jīng)驗(yàn)。其難點(diǎn)則在于將團(tuán)隊凝聚起來的同時避免思想的狹隘化。這其中潛藏著一個風(fēng)險：團(tuán)隊可能會與組織的其余部分孤立開來，造成一致性的缺失，并久而久之演變成學(xué)習(xí)能力的障礙。

讓高管團(tuán)隊保持精力充沛，并與組織緊密相連的一種方法便是在成員的年齡、工齡和職能背景等方面建立多元化。多元化可以通過輪崗的方式，也可以通過在團(tuán)隊中引入新成員的方式建立。這種高管團(tuán)隊內(nèi)部的流動不僅會帶來經(jīng)驗(yàn)上的穩(wěn)定性，而且能保持團(tuán)隊的年齡相對年輕。另一種增強(qiáng)團(tuán)隊能力的方法就是持續(xù)地接觸外界的想法和信息。例如，在西南航空公司，高管團(tuán)隊每年都會圍繞著新的挑戰(zhàn)開展一次為期一周的訓(xùn)練。

5、建立戰(zhàn)略預(yù)測

執(zhí)行戰(zhàn)略性變革需要有預(yù)測重大外部事件的能力。當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)層能更早地，而不是更晚地察覺到來自于新興變化的競爭優(yōu)勢時，主動變革就更有可能發(fā)生。

作為一個集體，高管團(tuán)隊可以更多地了解各事件，這比起領(lǐng)導(dǎo)者自己而言，會更有機(jī)會以創(chuàng)造性的眼光來分析環(huán)境。這就要求對那些能培養(yǎng)預(yù)測能力的活動進(jìn)行投資，例如環(huán)境分析、實(shí)驗(yàn)、組織內(nèi)部的調(diào)查（在組織外圍比較常見）以及頻繁地與外界環(huán)境接觸。施樂的大衛(wèi)·卡恩斯（David Kearns）和美國鋁業(yè)的奧尼爾充分利用了備受尊敬的高管團(tuán)隊來實(shí)施以質(zhì)量為中心的組織改革。為了磨煉應(yīng)對變化和提升質(zhì)量的技能，這些團(tuán)隊走訪了位于日本的公司及其他有經(jīng)驗(yàn)的組織，也參與了特別工作組及各式各樣的培訓(xùn)項目。接著，他們就轉(zhuǎn)而成了行業(yè)中管理變化的行為模范和先行者。

6、形成組織中的領(lǐng)導(dǎo)地位

強(qiáng)化高管團(tuán)隊在實(shí)施戰(zhàn)略性變革時的執(zhí)行力，其有效方法就是，在組織的高管中吸納更廣泛的成員，包括與執(zhí)行官團(tuán)隊相差好幾個級別的人。這一做法有兩個核心目標(biāo)：

1. 確保所有的高管都擁有相同的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，而不是用局限于部門或者職能的眼光來看待組織。

2. 發(fā)展并追蹤能在未來引領(lǐng)組織的人才。

例如，在康寧公司，杰米· 霍頓（Jamie Houghton）建立了兩個集團(tuán)，即公司政策集團(tuán)（大約35 名頂級經(jīng)理）和公司管理集團(tuán)（大約120 名頂級經(jīng)理），從而擴(kuò)張了高管層的范圍。在ABB、比歐西氣體、百事可樂和通用電氣等公司里，這些擴(kuò)張后的高管團(tuán)隊都被視為公司的重要資產(chǎn)和未來生命線。

像這樣擴(kuò)容的高管團(tuán)隊需要得到新的技能，并尋找新方法，否則他們可能就會繼續(xù)依賴于過去還算成功，但無法持續(xù)到未來的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化。IBM的郭士納就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并指出：“我感覺IBM 里有好多人想要打贏我們的那場敗仗?！背窃跀U(kuò)充中煥發(fā)活力的頂級管理團(tuán)隊能在推行變革時成為活躍的參與者，否則他們就可能會感到權(quán)力受制于強(qiáng)大的高官團(tuán)隊。如果這支團(tuán)隊是通過招攬組織外部人員而建立起來的，尤其如此。