戰(zhàn)略管理是從系統(tǒng)高度來整合各個業(yè)務(wù)、各個職能和各類活動的基本邏輯，從管理學層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠持續(xù)獲得回報”的基本經(jīng)濟學命題。該命題可以從“企業(yè)為什么活著”、“企業(yè)做什么而活著”和“企業(yè)如何活得更好”這三個基本問題來回答。

早在20世紀20年代，被譽為“管理理論之母”的瑪麗·福列特(1868?1933)就提出，要把企業(yè)看成一種社會組織而非僅僅是一個經(jīng)濟或生產(chǎn)組織。她那時的預(yù)言在今天成了現(xiàn)實。

由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不少企業(yè)已經(jīng)演變成無邊界、網(wǎng)絡(luò)化的社會生態(tài)組織，這種組織一年為社會所創(chuàng)造的價值可能就已超過過去一家企業(yè)百年所創(chuàng)造的價值總和。

英雄所見略同

正所謂“英雄所見略同”，1959年，彼得·德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》一書中極具洞察力地提出，這種新的組織將成為社會的主導(dǎo)者和管理者，在社會創(chuàng)新中發(fā)揮重要作用。當我們站在這樣的高度來觀察世界，認識世界時，就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想似乎開始失靈了。

在過去的半個多世紀中，許多杰出的學者為戰(zhàn)略理論做出了重要貢獻。比如：20世紀60年代以伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)、阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)為代表的戰(zhàn)略理論先驅(qū)者提出的計劃學派、設(shè)計學派；80年代以來最負盛名的戰(zhàn)略學者邁克爾·波特(Michael Porter)所倡導(dǎo)的定位學派。

他們的理論基本都是建立在傳統(tǒng)企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織理論基礎(chǔ)上的。用明茨伯格的話來說，30年前的公司戰(zhàn)略是建立在“深思熟慮”基礎(chǔ)上的。按照這樣的范式，戰(zhàn)略管理也基本遵循了“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略評價”的思路。

直到20世紀90年代之后，人們發(fā)現(xiàn)這種“深思熟慮”的戰(zhàn)略理論似乎出了問題，以SWOT、價值鏈、五力模型為代表的“圣經(jīng)式”戰(zhàn)略模型難以解釋當時微軟這類企業(yè)的成長邏輯。為此，波特于1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《什么是戰(zhàn)略》一文，對自己的戰(zhàn)略理論進行了反思，突破了原先基于產(chǎn)業(yè)組織理論的戰(zhàn)略架構(gòu)，提出了基于企業(yè)理論的戰(zhàn)略思想。

那么，這些戰(zhàn)略理論和方法，到了21世紀之后又會面臨什么樣的挑戰(zhàn)呢?

未來已來，為何不從頭再來

如果我們來觀察今天的阿里巴巴、騰訊、百度、Facebook、Google這樣的企業(yè)，不由得對今天仍被很多人奉為圭臬的戰(zhàn)略分析理論和工具提出反思：理查德·魯梅爾特(Richard Rumelt)的多元化戰(zhàn)略理論還能解釋這些企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嗎?波特的價值鏈模型還能解釋這些企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑嗎?波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣還能解釋這些企業(yè)的業(yè)務(wù)組合嗎?錢德勒等提出的SWOT分析還能解釋新興業(yè)務(wù)選擇策略嗎?

要回答這樣的問題，必須再回到“企業(yè)是什么”這個根本性問題上來。當回顧福列特、德魯克等思想家的觀點時，就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論和方法，的確到了需要被顛覆的時候了。目前，正是戰(zhàn)略管理理論從傳統(tǒng)范式向新興范式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期。

“已經(jīng)發(fā)生的未來”會怎么樣?我們多多少少能感覺到一些，還或多或少能描繪一些，但肯定不能精確勾畫出來，今天不能，明天也不能。因為今天的世界一日千里，再也回不到半個世紀前相對靜態(tài)的形態(tài)了。那么，戰(zhàn)略研究者的使命，就是要重構(gòu)戰(zhàn)略管理的思想、理論和工具，與時俱進，挺立潮頭。

企業(yè)組織形態(tài)的變化挑戰(zhàn)了戰(zhàn)略管理的理論范式，回到最根本的問題上，就是在無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、生態(tài)化組織系統(tǒng)中，戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)是什么?

對于“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略管理”，至今的定義超過200種，有的從競爭優(yōu)勢視角來界定，有的從定位視角來界定，有的從資源視角來界定，有的從價值視角來界定，還有的從時間跨度視角來界定。隨著對戰(zhàn)略理論學習得越多，對戰(zhàn)略實踐了解得越多，越來越體會到戰(zhàn)略內(nèi)涵的抽象化、個性化、動態(tài)化。

所謂抽象化，就是對未來描繪得越具體就越可能是謬誤。所謂個性化，就是戰(zhàn)略越來越呈現(xiàn)熊彼特主義特征，企業(yè)成為“企業(yè)家工作的組織”(德魯克，1970)，深深刻上企業(yè)家人格特征的烙印；所謂動態(tài)化，就是要制定五年甚至三年的具體戰(zhàn)略都非常困難，很多企業(yè)家告訴我們，企業(yè)戰(zhàn)略每年都要動態(tài)調(diào)整。

不容置疑的是，正是因為戰(zhàn)略呈現(xiàn)出抽象化、個性化和動態(tài)化特征，戰(zhàn)略管理反而越來越重要，戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)也越來越大。因為沒有戰(zhàn)略管理，像阿里巴巴、騰訊、Google這樣的企業(yè)就會支離破碎，成為一盤散沙，整個組織就會被瓦解。

回歸本真 須秉持知行合一

那么我們應(yīng)該如何認識戰(zhàn)略管理呢?我們認為，戰(zhàn)略管理是從系統(tǒng)高度來整合各個業(yè)務(wù)、各個職能和各類活動的基本邏輯，從管理學層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠持續(xù)獲得回報”的基本經(jīng)濟學命題。該命題可以從“企業(yè)為什么活著”、“企業(yè)做什么而活著”和“企業(yè)如何活得更好”這三個基本問題來回答。

對于這三個問題的分析邏輯就是，通過內(nèi)外部環(huán)境分析來明確企業(yè)的使命、目標和愿景，圍繞使命來選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域與發(fā)展方向，依托業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)筑起持續(xù)競爭優(yōu)勢，并通過系統(tǒng)推進框架和舉措來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)。

現(xiàn)實中的一個有趣現(xiàn)象是：無論是組織高層、中層還是基層都認為戰(zhàn)略很重要，但發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略是“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”，或是“云深不知處，只在此山中”，或是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

要認清戰(zhàn)略管理體系確實很不容易，于是，不少企業(yè)出現(xiàn)“規(guī)劃規(guī)劃，墻上掛掛”的現(xiàn)象，認為戰(zhàn)略無用；有的企業(yè)認為“戰(zhàn)略是高層的事，與其他員工沒有關(guān)系”；有的企業(yè)認為“環(huán)境變化太快，等戰(zhàn)略做完了，就已經(jīng)過時了”。

如何看待這些評論?我們認為，戰(zhàn)略不是虛無的理論，而是具有操作性的選擇。戰(zhàn)略不僅僅是一種理念，更是現(xiàn)實的行為，因此，把理念和行為結(jié)合起來讓戰(zhàn)略能夠落地，成為必須要解決的問題。在理解和執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程中，應(yīng)該做到“大處著眼，小處著手”。

所謂“大處著眼”，就是要建立系統(tǒng)觀，既能把握全局又能聚焦重點，能把企業(yè)內(nèi)不同層次、不同業(yè)務(wù)、不同職能系統(tǒng)整合起來考慮企業(yè)總體發(fā)展問題，同時能把握企業(yè)的主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題，通過重點突破構(gòu)筑起持續(xù)競爭優(yōu)勢。

所謂“小處著手”，就是要從個體、部門、具體活動、具體業(yè)務(wù)切入，滲透戰(zhàn)略管理的理念和思想，創(chuàng)造屬于最基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行單元的獨特價值，從而把整個組織的戰(zhàn)略與每個個體、部門的認知和行為結(jié)合起來，賦予戰(zhàn)略以最大、最持久的生命力。

來源：經(jīng)理人網(wǎng)