內(nèi)容來(lái)源：2018年6月29日，在“ISODC中國(guó)首屆全球高管組織發(fā)展峰會(huì)”上，福布斯總裁教練Hendre Coetzee分享了全球最具創(chuàng)新實(shí)力的三家科技公司——蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜的OD實(shí)戰(zhàn)案例。

作者簡(jiǎn)介：Hendre Coetzee：世界著名CEO教練、講演家、福布斯總裁教練。

商業(yè)環(huán)境的快速變化一直都在向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理模式不斷地發(fā)起新的挑戰(zhàn)。

OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內(nèi)部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。

一起來(lái)看看全球最具創(chuàng)新實(shí)力的三家科技公司——蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜的OD實(shí)戰(zhàn)案例，了解如何讓組織發(fā)展成為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的新內(nèi)核。

今天我與大家分享的是我在組織發(fā)展方面的經(jīng)驗(yàn)，主要圍繞三個(gè)美國(guó)公司：蘋(píng)果，谷歌，亞馬遜。這些公司組織發(fā)展做得非常好，都具有全球性影響力。

那么，他們各自的組織結(jié)構(gòu)是什么樣?

組織發(fā)展是如何促進(jìn)這些公司的發(fā)展?

我們當(dāng)然不可能把一個(gè)地方的模式直接復(fù)制粘貼到另外一個(gè)地方使用，但是我們可以從他們的不同結(jié)構(gòu)、不同文化、不同動(dòng)態(tài)，包括他們靈活做出的改變中學(xué)到很多。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，好的組織關(guān)系使所有成員形成一股合力，進(jìn)而促進(jìn)整體的發(fā)展。

一、蘋(píng)果：從以領(lǐng)導(dǎo)為中心到以合作為中心

我覺(jué)得蘋(píng)果是個(gè)非常好的組織。一開(kāi)始他們的組織結(jié)構(gòu)完全以領(lǐng)導(dǎo)為中心(leader-centric)，而且這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還很奇怪——他是非傳統(tǒng)的，非常以自我為中心。

喬布斯是一個(gè)非常有創(chuàng)新力的人，大家可能讀過(guò)他的自傳和傳記，他的性格非常與眾不同。所以當(dāng)這個(gè)組織以領(lǐng)導(dǎo)為中心的時(shí)候，環(huán)繞他的組織力量就非常強(qiáng)大。

當(dāng)然，在他去世后，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整。

之前我們可以看到蘋(píng)果的組織是一個(gè)垂直控制的環(huán)形組織，也就是說(shuō)中間能量引導(dǎo)了其他能量。

所以，如果你有自己的遠(yuǎn)景或者愿景，你成為這個(gè)組織的基礎(chǔ)和驅(qū)動(dòng)，這樣的中間人士就是創(chuàng)始人，同時(shí)這個(gè)組織在創(chuàng)始人去世之后一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

現(xiàn)在的CEO庫(kù)克是一個(gè)更加務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，所以他設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力是從外而內(nèi)的，允許較低級(jí)別的結(jié)構(gòu)靈活地應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)與市場(chǎng)需求。在庫(kù)克的結(jié)構(gòu)中，除了他自己，還有其他的一些高層在不斷地參與管理這個(gè)非常偉大的產(chǎn)品。

蘋(píng)果公司非常了解自己，了解自己為什么要做現(xiàn)在所做的事情。他們不單單創(chuàng)造產(chǎn)品，還想要?jiǎng)?chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。

在喬布斯時(shí)代，蘋(píng)果形成非常好的權(quán)力文化，形成了一個(gè)高績(jī)效的環(huán)境。很多人在這個(gè)環(huán)境中受到激勵(lì)，因此他們總是能夠推出創(chuàng)新的產(chǎn)品，這也是它成為了一個(gè)非常出色的組織的原因。

但在一個(gè)非常大的組織中，不是所有人都處于高層。大家可能工作非常努力，但是沒(méi)有處于上層。

如果對(duì)這些一線的員工的需求沒(méi)有很好的反饋的話，他們可能沒(méi)有任何的產(chǎn)量，尤其是在OD這一塊。最后反而會(huì)出現(xiàn)員工的流失。

所以蘋(píng)果的組織發(fā)展也不單單是以領(lǐng)導(dǎo)力為中心的垂直控制，而是慢慢演化成以合作為中心的橫向協(xié)作。這樣，每一個(gè)人都可以更多地參與到流程當(dāng)中來(lái)，大家也會(huì)更加愿意與彼此合作。

在美國(guó)，蘋(píng)果公司的銷售量最高，同時(shí)面臨的壓力也非常大。因?yàn)樗陬I(lǐng)導(dǎo)整個(gè)行業(yè)。所以對(duì)于現(xiàn)在的蘋(píng)果來(lái)講，如何進(jìn)行更好的進(jìn)攻、如何進(jìn)行更好的防御，并且維持住自己的地位是很重要的。

之前他們是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，現(xiàn)在變成了以合作為中心，壓力與機(jī)遇共存。

二、谷歌：創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

谷歌也是我非常喜歡的公司。谷歌的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自于不同的背景，他們的風(fēng)格很不一樣，而每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)有機(jī)會(huì)把自己的個(gè)性嵌入到文化當(dāng)中。

在谷歌的組織發(fā)展設(shè)計(jì)中有四個(gè)非常重要的組成部分：內(nèi)容提供方、廣告商、消費(fèi)者，以及創(chuàng)新者。這四者在谷歌平臺(tái)中可以形成一個(gè)合力，從而構(gòu)成了谷歌的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

谷歌的組織發(fā)展機(jī)構(gòu)是植根于整個(gè)組織的，內(nèi)容上既有價(jià)值觀也有組織文化，結(jié)構(gòu)上既有分化也有組合，兩者的鑲嵌非常重要。

而且在這里愿景也相當(dāng)?shù)闹匾?。愿景決定文化，文化設(shè)置結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)更加靈活。

我們之前說(shuō)到了，曾經(jīng)蘋(píng)果是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在，以信息為中心的結(jié)構(gòu)顯得更加靈活、更加輕便，而且合力也更多。

從中也可以看出一些非常出色的變化和變革，從而使得組織能夠向非常正面的方向進(jìn)步。

因此，谷歌的組織文化究竟是什么?

1.扁平化

雖說(shuō)有領(lǐng)導(dǎo)，但是谷歌的組織也非常扁平。

所以在這里邊我們可以看到，整個(gè)金字塔的下面其都可以直接去接觸最上面的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)榇蠹以谙蜃钌蠈拥念I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)根本不會(huì)膽怯，因?yàn)樗麄兘M織中最重要的是愿景而不是自己的職位，這是一個(gè)非常重要的結(jié)構(gòu)。

如果我們想要讓自己的組織有合力，并且非常靈活的話，愿景個(gè)非常重要的組成部分。

2.協(xié)同文化

到底什么是“協(xié)同文化”?

當(dāng)我們提到谷歌的協(xié)同文化，很可能會(huì)想到提供許多免費(fèi)的好吃的東西，還可以打游戲。

但這只是表面的現(xiàn)象，真正發(fā)揮作用的是一種協(xié)同文化。

很多人會(huì)分享自己的一線經(jīng)驗(yàn)，這種一線經(jīng)驗(yàn)不是一個(gè)人在一個(gè)部門(mén)里邊做10年或者15年，而是每個(gè)人都可以參與到不同的部門(mén)中，學(xué)到不同部門(mén)的知識(shí)，然后和大家也一起分享他們挑戰(zhàn)或者是成就。

這就使得整個(gè)公司像一個(gè)家庭，有合力、能協(xié)同，也能夠進(jìn)一步促進(jìn)更多的創(chuàng)新。

“協(xié)同文化”有這樣幾個(gè)組成部分：

① 用標(biāo)志固化價(jià)值觀

谷歌用大量的標(biāo)志不斷地固化價(jià)值觀。

標(biāo)志不單單是藝術(shù)設(shè)計(jì)，還能夠讓組織不斷豐富自己價(jià)值觀。標(biāo)志是背后有他們的故事和成就，而標(biāo)志的出現(xiàn)會(huì)讓員工不斷體驗(yàn)這樣的價(jià)值。

② 用儀式固化價(jià)值觀

提到“儀式”這個(gè)詞，大家可能會(huì)覺(jué)得它與宗教相關(guān)的，其實(shí)儀式也可以在公司里使用，這種方式可以讓員工對(duì)公司產(chǎn)生更廣泛的承認(rèn)。

儀式也可以由語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。在谷歌，儀式是一種社會(huì)表達(dá)方式、感情表達(dá)方式，能夠進(jìn)一步促進(jìn)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀的固化。

比如說(shuō)，一個(gè)組織一定要有自己的口號(hào)，口號(hào)不單單是為了表述時(shí)朗朗上口，更是為了讓我們形成合力。

③ 用故事固化價(jià)值觀

如果說(shuō)組織經(jīng)歷過(guò)大量的變革，或者一個(gè)人經(jīng)歷了大量的變革與變化，我們很可能會(huì)問(wèn)他：“你到底經(jīng)歷了什么?”然后他會(huì)給我們講一個(gè)故事，這個(gè)故事非常重要，特別是在公司里，故事是傳遞價(jià)值的重要載體

④ 用文化贏得員工的心

價(jià)值可以通過(guò)語(yǔ)言和事物來(lái)彰顯，但谷歌更希望能夠通過(guò)文化來(lái)迎娶員工的心。因?yàn)橛辛斯餐膬r(jià)值之后，大家才會(huì)心心相印，才會(huì)有心照不宣的默契。

對(duì)于谷歌來(lái)說(shuō)，雖然會(huì)有一個(gè)組織層級(jí)，但這個(gè)框架并不官僚，員工的接受度也非常高，所有成員能夠相處得像一家人。

⑤ 透明化、賦能與假設(shè)

透明化意味著我們可以清楚認(rèn)識(shí)到我們?cè)谝粋€(gè)組織中所處的位置，可以更好地將自己的賦能和假設(shè)連接起來(lái)。

賦能就是指每個(gè)人都要參與進(jìn)來(lái)推動(dòng)事務(wù)的發(fā)展，因此公司不會(huì)把失敗歸為個(gè)人的錯(cuò)誤。如果我們正確地看待錯(cuò)誤，我們就能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不斷提升自己，從而得到更多的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于一個(gè)組織而言，這樣的賦能設(shè)計(jì)非常有用。

谷歌是怎么做的?

谷歌一個(gè)很重要的賦能就是有一個(gè)非常強(qiáng)大的招聘團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谡衅高^(guò)程中投入了大量的資源。因?yàn)槿绻业搅苏_的人，他們的組織就能夠非常成功。

谷歌的招聘部門(mén)叫作人員運(yùn)行部門(mén)。這個(gè)部門(mén)非常隨意與民主，同時(shí)也有科學(xué)性支持，這樣才能確保他們能夠找到真正優(yōu)秀的人。

工作中會(huì)提供透明、公開(kāi)、平等的機(jī)會(huì)，而他們的雇員也會(huì)因?yàn)樗麄兯龅呢暙I(xiàn)得到相應(yīng)的承認(rèn)，這樣可以讓大家以平等地參與公司的發(fā)展。

從谷歌的組織結(jié)構(gòu)變革可以看出他們業(yè)務(wù)的成功。但如果要在這個(gè)業(yè)務(wù)上再做出成功的創(chuàng)新，是很難的。于是他們把其中一些核心的業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，將領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)變成了現(xiàn)在的Alphabet。

Alphabet可以使他們?cè)趧?chuàng)新的同時(shí)不摒棄現(xiàn)有的成就，可以保護(hù)他們成功的根基。 他們?cè)诰S持核心業(yè)務(wù)的同時(shí)也重視創(chuàng)新，因此我非常喜歡谷歌的結(jié)構(gòu)。

三、亞馬遜：動(dòng)態(tài)的功能化結(jié)構(gòu)

亞馬遜也是一家很大的美國(guó)公司，它的成功在于它有一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)是層級(jí)化的，但是非常靈活。我們用“靈敏”來(lái)表示亞馬遜的組織狀態(tài)。

1.靈敏：“兩個(gè)披薩”規(guī)則

亞馬遜需要靈敏，因?yàn)檫@是一個(gè)需要物流的公司，它有很多的供應(yīng)鏈，每個(gè)供應(yīng)鏈還需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。亞馬遜還需要一個(gè)功能化的結(jié)構(gòu)，這些功能化的團(tuán)隊(duì)是由一些電商商家組成，因?yàn)橛薪徊婀δ?，所以商家也有自己的承接體系。

亞馬遜公司內(nèi)部也有自己的文化，叫作“兩個(gè)披薩”規(guī)則。

“兩個(gè)披薩”規(guī)則要求他們的團(tuán)隊(duì)足夠小，小到只用兩個(gè)披薩就可以解決一頓工作餐，那么一個(gè)團(tuán)隊(duì)大概擁有8到12人。

按照“兩個(gè)披薩”規(guī)則保持團(tuán)隊(duì)足夠小的好處是：

能動(dòng)性強(qiáng);

人員參與度高;

便于相互分享工作經(jīng)驗(yàn);

如果小團(tuán)隊(duì)失敗，也不會(huì)影響其他團(tuán)隊(duì)。

2.團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新與開(kāi)拓者文化

我們提到過(guò)，如果小團(tuán)隊(duì)失敗，也不會(huì)影響其他的團(tuán)隊(duì)，所以每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功都能夠創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，能夠?qū)ζ渌膱F(tuán)隊(duì)提供更多的支持，這就涉及到公司文化。

亞馬遜的文化，是先鋒者文化、開(kāi)拓者文化——他們希望能夠最快地完成任何新業(yè)務(wù)。

亞馬遜獨(dú)特的的開(kāi)拓者文化是什么?

① 創(chuàng)新。

他們?cè)诮桓斗矫嬗蟹浅５膰?yán)格的要求，成員需要有最基本的貢獻(xiàn)去激勵(lì)他們創(chuàng)新。

② “搶”文化。

亞馬遜在建設(shè)開(kāi)拓者精神的時(shí)候也一直在發(fā)展他們的“搶”文化，他們希望員工大膽去做，要做強(qiáng)，要做大，這是一種非常主動(dòng)的文化。所以我相信亞馬遜的同事會(huì)非常有文化歸屬感。

從先鋒者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格角度，我們能學(xué)到什么?

一個(gè)公司的組織發(fā)展需要價(jià)值觀、賦能與領(lǐng)導(dǎo)層的不斷自我學(xué)習(xí)。

那么是什么驅(qū)使亞馬遜的員工持續(xù)工作?

是成功驅(qū)動(dòng)，他們以客戶為中心，但又極為不同。他們非常大膽，可以以一種非常規(guī)的方式來(lái)工作。

所以，我覺(jué)得我們可以從這些CEO身上可以看到一些很強(qiáng)大的地方。

像蘋(píng)果、谷歌和亞馬遜有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但都是先鋒者，這些公司都用未來(lái)和愿景來(lái)推動(dòng)文化與創(chuàng)新，他們并不只根據(jù)自己的背景來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司，他們都往前看而不向后看，都是盡他們所能去領(lǐng)導(dǎo)公司。

我們知道，后視鏡可以讓我們看到后面的情況，但并不會(huì)讓我們知道前進(jìn)的方向，所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者需要給我們指出未來(lái)的方向。

同時(shí)，一個(gè)公司的核心價(jià)值觀可以驅(qū)動(dòng)他們的公司，同時(shí)賦能能夠推動(dòng)員工的參與度和責(zé)任感。

價(jià)值觀與賦能可以共同帶來(lái)員工與公司的協(xié)同與協(xié)力。

最后，對(duì)于核心領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)，所有的公司都要做到的：就是持續(xù)投資于個(gè)人學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型。

結(jié)論：在組織發(fā)展的過(guò)程中，協(xié)同是所有參與者共同追求的，蘋(píng)果是功能驅(qū)動(dòng)，谷歌是扁平化管理的典范，他們都是通過(guò)讓公司和員工雙方達(dá)到某種平衡以達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。

這些公司都有開(kāi)創(chuàng)、開(kāi)拓的文化，能夠盡其所能創(chuàng)造最大的結(jié)果或者最好的結(jié)果。

所以我非常高興能夠有機(jī)會(huì)向大家介紹這些企業(yè)的成功所在，也希望我們能夠一起從中學(xué)到東西。

最后用一些思考結(jié)束今天的分享：

誰(shuí)能成為最偉大的公司、能成為中國(guó)和全球最大的公司?

你希望為自己能夠創(chuàng)造出什么樣的文化?

你是更強(qiáng)調(diào)功能還是更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)?

根據(jù)公司的價(jià)值觀和愿景，你覺(jué)得應(yīng)該創(chuàng)造什么樣的組織設(shè)計(jì)來(lái)提高組織效率?

這些問(wèn)題并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的答案，但是我們知道，任何偉大的公司都有很好的合力。

今天就分享到這里，謝謝!