雷軍：沒有老兵，沒有傳承；沒有新軍，沒有未來
2020-09-02 17:05:09
今年7月上市之后，近日，小米又出了一個大動作——對其組織架構進行大幅度調整。
增強了總部管理職能，成立了集團組織部和集團參謀部，由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人劉德、王川分別掛帥。
同時，改組電視部、生態(tài)鏈部MIUI部和互娛部等四個業(yè)務部重組成十個新的業(yè)務部，負責人直接向CEO雷軍匯報。
上一次人事調整是發(fā)生在2017年11月。
其中，最引人注目的是讓原負責小米網(wǎng)的林斌轉而兼任小米手機部總經(jīng)理，直接向雷軍匯報，原負責小米市場和小米影業(yè)的黎萬強改任為品牌戰(zhàn)略官等。
10個月內小米在組織架構上發(fā)生了兩次裂變，這是成長型企業(yè)的一個重要表征。
同時，從這兩次架構調整中也釋放出兩個關鍵信號：
一個是團隊年輕化對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展越來越迫切。
另一個則是在以不確定性為主旋律的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)調整適應不確定性并持續(xù)變化的能力不可或缺。
對于小米而言，人員每一次調整都讓小米更上一步臺階。
一、核心團隊的不斷迭代
在戰(zhàn)略大圖景下，組織有其相應的HR戰(zhàn)略大圖，具體可分為組織的心力、腦力、體力。
心力是什么?是使命和文化，讓組織有強大的驅動力往前跑。
腦力是什么?組織本身有實現(xiàn)目標的能力。
體力是什么?是組織的結構、流程、機制。
心、腦、體整個是為了激發(fā)組織能量，讓整個組織圍繞使命和愿景而努力。
經(jīng)過8年奮斗，今日的小米已經(jīng)成為營收過千億，員工近兩萬人的公眾公司。
下一階段的目標直指營收萬億，員工規(guī)模十萬。而要達成這一目標，就必須增強大腦能力。
如雷軍在郵件中所言，他想把經(jīng)驗豐富、年富力強的核心高管收歸總部，無論是組織部還是參謀部，都將成為小米最強有力的“大腦”，發(fā)揮作用。
幫助自己制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并從戰(zhàn)略和公司管理層面督導各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，為企業(yè)并發(fā)后勁蓄力打氣。
組織不斷進行變革，是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)應對各種不確定性的不可或缺的能力。
但要核心團隊能夠保持迭代的能力，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭中也只有阿里巴巴、華為等幾家企業(yè)在踐行著。
不確定性，是阿里巴巴的組織常態(tài)。
對于每一個公司來說，也許介紹其組織體系架構都是團隊建設中最明晰的部分。
但在阿里巴巴，這卻恰恰是最難以被描述的一個部分。
這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化。
另一方面也是因為阿里巴巴正在構建一種面向未來的組織體系，而這一體系現(xiàn)在還很難說已經(jīng)成形。
阿里巴巴曾提出過一個理念：互聯(lián)網(wǎng)公司必須是圓的。
互聯(lián)網(wǎng)本身生產力是網(wǎng)狀經(jīng)濟，它不是一個垂直經(jīng)濟，最能促進網(wǎng)狀經(jīng)濟發(fā)展的就是網(wǎng)狀、圓形的環(huán)境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。
德魯克在1988年就曾經(jīng)預言：由于信息技術的普及，20年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。
在這樣的企業(yè)中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調與控制將更多地依賴雇員的自律意識。而20多年后，阿里巴巴正在朝這樣的企業(yè)邁進。
在2012年2月份，阿里曾經(jīng)做過一次調整，形成的組織結構叫“七劍”，即七個集團的子公司。
但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，馬云通過郵件宣布，將阿里巴巴拆分為25個事業(yè)部(BU)。
盡管后來的發(fā)展并不能說盡如人意，但阿里通過拆解自己，不斷地對“用互聯(lián)網(wǎng)思想管理公司”的探索。
在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴，是架構調整的參與者之一。
在他看來，可分為三個層面：
1.通過相對開放、緊密、互動的溝通中，始終保持阿里對于自身使命愿景和文化的強烈共識;
2.實現(xiàn)平臺的成熟，最終找到一種互聯(lián)網(wǎng)的工作方法，承載高頻率的深度互動;
3.在這個過程中演化出不同的組織方式，比如內部員工的自由流動等。
曾鳴認為：
做互聯(lián)網(wǎng)很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，甘于失控。
阿里巴巴的管理架構越來越完善，從馬云退休就能略見一斑：
2018年9月10日，馬云宣布第三次退休，在一年內，把董事局主席的位置交給張勇，股票下降的幅度也是非常小的。
對于阿里這么大的公司而言，馬云能夠安然退休，證明阿里的職業(yè)經(jīng)理人體系和管理架構，越來越完善，沒有馬云也能獨當一面。
對于多元化、規(guī)?；l(fā)展的小米，需要清晰的戰(zhàn)略方向和充足的人才保障。
中國人民大學商學院企業(yè)管理系教授王鳳彬分析說：
總部增設負責戰(zhàn)略規(guī)劃與協(xié)調、核心管理干部培養(yǎng)與發(fā)展的機構，強化了飛速發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略管理與人才開發(fā)能力，使在前方分兵而奮力作戰(zhàn)的業(yè)務部門能夠得到前瞻性的指引與核心能力的支撐。
二、把一線陣地交給年輕人
改變世界的從來都是年輕人。
判斷一個組織是否具有戰(zhàn)斗力，關鍵就在于公司是否能夠吸引到年輕人進來，是否給年輕人以發(fā)展機會。
過去30年里，華為吸引到的最優(yōu)秀的畢業(yè)生，在中國企業(yè)中可謂排名第一。
現(xiàn)在的華為，60%的部門經(jīng)理是85后，41%的國家總經(jīng)理是80后，同時，在華為的地區(qū)部總裁中也不乏80后的影子。
即便如此，今年華為心聲社區(qū)發(fā)布的任正非關于人力資源管理的綱要中，任正非仍然強調，目前華為隊伍最主要的問題：
一是研發(fā)隊伍需要年輕化，二是高級人才需要有戰(zhàn)斗力。
對于干部選拔，任正非稱2018年持續(xù)破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，要拉開人才差距，讓這些負熵因子激活組織。
阿里巴巴的人才隊伍構建也有這一特點：沒有一成不變的人事關系。
元老級人物，在一個領域積累足夠，便會鉚足了勁頭往更廣闊更艱難的領域拓展。
同時，他們也拒絕“元老”，真心培養(yǎng)更年輕的接班人。
像淘寶網(wǎng)蔣凡(85后)這樣的80后，在整個阿里的管理團隊中占比超過50%，而且阿里合伙人的制度中，也已經(jīng)開始出現(xiàn)80后的身影。
當時內網(wǎng)有員工調侃，90后可以開始準備了。
同樣，小米此次組織變革中，也選擇將戰(zhàn)線全面鋪開，將更多的年輕人才放到陣地上去鍛煉，所謂的“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中快速成長。”
小米改組了10個新業(yè)務部門，同時任命了多達14位正副總經(jīng)理，他們多以80后為主，最年長者也不過42歲。
雷軍還表示，10個新部門成立的背后，有更多二級部門等分支團隊中年輕管理人才、專業(yè)人才脫穎而出。
這一動作，小米正朝著年輕化的方向演進，做好了人才梯隊的傳承準備。
沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。
雷軍在內部郵件中表示，早在年初小米就決定著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。
“這次的調整，就是這項工作第一階段成果的展現(xiàn)?！崩总娺€表示，希望小米的未來將星云集，更多的人才像創(chuàng)業(yè)初期一樣涌現(xiàn)出來建功立業(yè)。
清華大學經(jīng)管學院胡左浩教授說，小米此次組織架構調整及團隊年輕化是圍繞著企業(yè)的使命、愿景進行的，非常及時且很有預見性。
“團隊年輕化符合互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務特性，加之以業(yè)務調整及組織支持，能夠更大限度地發(fā)揮干部隊伍效能?！焙蠛普f。
作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，小米很年輕，但這次組織架構調整可以看出小米在機制創(chuàng)新上非常激進和大膽。
參謀部和組織部的設置，這種機制可以讓更多的年輕人進入管理體系。
就跟軍隊里的年輕參謀一樣，能夠很早就參與到大戰(zhàn)役中鍛煉自己并快速成長，可以看出雷軍培養(yǎng)小米下一代骨干的迫切心情。
“除此之外，采用全新的組織架構有利于一線年輕的將軍們通過實戰(zhàn)快速成長，從業(yè)務部門的劃分中可以看到小米對互聯(lián)網(wǎng)服務和物聯(lián)網(wǎng)領域的重視程度和堅決決心”。資深媒體人陽淼分析說。
本次組織架構調整中，小米IoT和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務裂變?yōu)?0個一級部門，踐行了小米創(chuàng)業(yè)者們保持公司“小而活”的理念。
讓年輕人的業(yè)務部門負責人，快速地捕捉市場機會，推進戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)。
這就不得不提一個詞，叫“賦能”。無論從管理維度還是業(yè)務維度，都要求總部賦能。
賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事不等于正確地做事。
彼得?德魯克曾經(jīng)說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。”執(zhí)行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。
一直潛心研究團隊力的哈佛商學院的羅莎貝斯?莫斯?坎特教授也認為：
將權力向下進行延伸是十分必要的，各家公司必須越來越依賴于他們的員工去做出決定，因為很多時候并不存在常規(guī)解決方法。
工業(yè)社會以來，企業(yè)界信奉的是“科學管理之父”泰勒的還原論。
泰勒主張標準化，并為標準化的制定進行了積極的試驗，這在制造領域發(fā)揮了巨大作用。
當今，移動互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)時代的演進正在加速，不確定性已經(jīng)成為主旋律。
意味著當前最大的挑戰(zhàn)不是來自于競爭對手，而是來自全新的環(huán)境。
而小米此刻果斷地讓更多的年輕人來掌管各自的細分業(yè)務，可以為公司注入新思想、發(fā)現(xiàn)新商機;
而在職時間長，又使新任的業(yè)務管理者能夠充分了解公司的行事風格和靈活調配資源的渠道，這些無疑便于他們將戰(zhàn)略設想快速地實施到位。
三、業(yè)務組織結構不斷迭代
對于業(yè)務條線的劃分，互聯(lián)網(wǎng)巨頭如騰訊、阿里巴巴，多采用了“大部門”式的業(yè)務集群設置。
但小米作為一個新物種，龐雜的業(yè)務已很難簡單歸集，雷軍在內部郵件中就明言：
經(jīng)過8年奮斗，小米已經(jīng)成為了營收過千億，擁有近兩萬員工的公司，新的發(fā)展階段要求更具前瞻的戰(zhàn)略領航與更堅實有力的組織保障能力。
此外，小米的各項業(yè)務不僅多，而且發(fā)展迅猛，組織架構優(yōu)化成為上市后的重要課題。
例如：
小米電視在2018年二季度已成為中國第一，并且正在進軍海外市場，在印度和印尼都取得了不錯的成績;
小米IoT已建成了全球最大的消費物聯(lián)網(wǎng)平臺，聯(lián)網(wǎng)設備超1.15億臺。這些處于領先地位的業(yè)務，需要匹配更多的資源，加強管理效率勢在必行。
此次改組讓一級業(yè)務的組織結構更加合理有序。
從原有的電視、生態(tài)鏈、MIUI、互娛四大業(yè)務來看，不同程度存在著職能重疊和重復建設的問題。
將四大業(yè)務分拆為十個部門，重新梳理了業(yè)務邏輯，合并了同類項，將復雜的業(yè)務結構變得簡潔，有利于各條戰(zhàn)線專注于各自的領域做到最好。
架構調整后，內部溝通和管理決策將更為高效，年輕管理層掛帥的一線部門將擁有更多的主動權。
這同時也意味著，一旦有新的業(yè)務形態(tài)，小米可以靈活地設置一線部門。
“小米在組織架構上發(fā)生了裂變，這是成長型企業(yè)的一個重要表征。”清華大學經(jīng)管學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副主任、副教授李東紅說。
雷軍在內部郵件中也說，小米要讓每一個有能力、有抱負、有沖勁、敢擔當?shù)哪贻p人，都能在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中快速成長。
雷軍相信，這次調整將是小米新征程上組織建設、人才培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃的新開端，為小米未來10年、20年甚至更久的發(fā)展打下堅實基礎。
????本文來源： 筆記俠
