昨日，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇發(fā)出全員公開(kāi)信，宣布阿里最新一次面向未來(lái)的組織升級(jí)。過(guò)去三年阿里集團(tuán)每一次的重大組織升級(jí)，都帶來(lái)的是業(yè)務(wù)的爆炸式增長(zhǎng)，甚至是商業(yè)形態(tài)的全面變革。張勇表示，“未來(lái)企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進(jìn)行自我改革和升級(jí)?！?/span>

無(wú)獨(dú)有偶。兩個(gè)月前，騰訊宣布內(nèi)部架構(gòu)大調(diào)整，為騰訊時(shí)隔6年首次大規(guī)模做內(nèi)部構(gòu)架調(diào)整。騰訊董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰表示，這是騰訊邁向下一個(gè)20年的主動(dòng)革新與升級(jí)迭代。

中國(guó)兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同做出的舉動(dòng)顯示出內(nèi)部重組的意義。為應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司不得不經(jīng)常進(jìn)行重組。在正確的時(shí)間，用正確的方法，設(shè)計(jì)行之有效的重組方式，往往就能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。如何選擇重組方式？今天要分享一篇文章，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

為應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司不得不經(jīng)常進(jìn)行重組。但討論何時(shí)重組以及采取什么方式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往得到相互矛盾的建議。公司須革新現(xiàn)有架構(gòu)，還是稍微調(diào)整一下即可？重組的效益會(huì)高出成本嗎？重組能先于市場(chǎng)環(huán)境變化完成嗎？

在過(guò)去30年中，我們致力于幫助高管回答以上問(wèn)題，在兩大重組方式方面都做了定性和定量研究。架構(gòu)改革指改變資源和活動(dòng)的歸類(lèi)和協(xié)同基礎(chǔ)架構(gòu)。公司的組建通常基于職能、業(yè)務(wù)范圍、客戶(hù)細(xì)分、技術(shù)平臺(tái)、地理位置或以上方面的矩陣式組合。舉例來(lái)說(shuō)，微軟于2013年將圍繞業(yè)務(wù)范圍搭建的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诼毮艿慕Y(jié)構(gòu)，并將職能劃分為工程、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)拓展與宣傳，以及高級(jí)戰(zhàn)略與研究。業(yè)務(wù)調(diào)整指在不改變公司基礎(chǔ)架構(gòu)的情況下，增加、拆分、調(diào)動(dòng)、合并或解散某些事業(yè)部。諾華(Novartis)曾在2016年將制藥業(yè)務(wù)分拆為“腫瘤”和“制藥”兩個(gè)部門(mén)。

兩種重組方式基本都為達(dá)成同一目的：刺激創(chuàng)新并最終提高財(cái)務(wù)績(jī)效。但我們的研究表明，成功總是有條件限制的。公司必須定期改革架構(gòu)，減少“組織膽固醇”(organizational cholesterol，即固定不變的流程和阻礙增長(zhǎng)的專(zhuān)制團(tuán)體)，并在重大行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)改變戰(zhàn)略方向。在當(dāng)前時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝，公司必須不斷進(jìn)行小范圍的業(yè)務(wù)調(diào)整來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化。高管不應(yīng)在逐步演進(jìn)和徹底改革之間選其一，而是兩者兼顧——在正確的時(shí)間，用正確的方法。

高管如何更有效地使用兩種重組方式呢?我們通過(guò)分析數(shù)百次架構(gòu)重組和業(yè)務(wù)調(diào)整的先例、流程和績(jī)效結(jié)果，得出一個(gè)由4部分構(gòu)成的理論框架。

分析你所處環(huán)境

在決定是取消現(xiàn)有組織架構(gòu)，還是稍作調(diào)整時(shí)，須慎重考慮兩大因素：你所在行業(yè)的革新速度(或者說(shuō)動(dòng)蕩程度)，以及你對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求強(qiáng)度。

我們的研究說(shuō)明，在快速變遷的市場(chǎng)中，市場(chǎng)規(guī)模變化很大，對(duì)來(lái)自不同背景的新進(jìn)入者政策寬松，所以進(jìn)行快速、小范圍改良的業(yè)務(wù)調(diào)整更有利于公司抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì);架構(gòu)改革則過(guò)于緩慢復(fù)雜，不適用于這種市場(chǎng)環(huán)境。我們研究了多家小公司、大型歐洲公司和美國(guó)《財(cái)富》50強(qiáng)企業(yè)，結(jié)果顯示：公司因架構(gòu)改革，利潤(rùn)平均減少2.6%，對(duì)研究中規(guī)模最大的公司來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于5710萬(wàn)美元的損失;業(yè)務(wù)調(diào)整則帶來(lái)平均0.4%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，是960萬(wàn)美元的利潤(rùn)。在零售、銀行和技術(shù)等革新速度快的行業(yè)中，公司往往選擇業(yè)務(wù)調(diào)整，并制定有效常規(guī)流程，管理這類(lèi)轉(zhuǎn)型。

但如果你的公司面臨重大行業(yè)變革，逐步進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——你必須改革架構(gòu)。如思科(Cisco)執(zhí)行主席約翰·錢(qián)伯斯(John Chambers)所講，只有實(shí)現(xiàn)觸及根本的全面改革，真正的轉(zhuǎn)型才會(huì)發(fā)生。IBM多年以來(lái)都遵循這一原則，雖然棄用過(guò)一段時(shí)間，但最近又再次回歸。1995年大型機(jī)時(shí)代終結(jié)之際，公司竭力適應(yīng)這一變化，當(dāng)時(shí)的CEO路易斯·郭士納(Louis Gerstner)和團(tuán)隊(duì)用“服務(wù)加解決方案”新戰(zhàn)略予以回應(yīng)。新架構(gòu)以“前后端交互”的矩陣為支撐，組織的后端(即技術(shù)、個(gè)人系統(tǒng)、服務(wù)器、軟件技術(shù)平臺(tái))開(kāi)發(fā)解決方案，前端(公司中面向客戶(hù)的部分，即新的全球銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén))則推廣這些方案，目標(biāo)是打破組織豎井，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求——本次重組取得了巨大成功。

然而在21世紀(jì)的前10年里，IBM試圖依靠業(yè)務(wù)調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)行業(yè)的迅速變遷。公司通過(guò)撤銷(xiāo)、剝離一系列部門(mén)，縮減低利潤(rùn)率的硬件業(yè)務(wù)，同時(shí)加大力度發(fā)展數(shù)字化，新設(shè)商務(wù)、安全、分析、沃森(Watson)、云和醫(yī)療等部門(mén)。IBM依舊渴望成為頂尖技術(shù)的代表公司，但微調(diào)的戰(zhàn)略讓IBM的希望落空了，而且公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。如今CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)正在實(shí)行一次重大架構(gòu)改革，推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代認(rèn)知計(jì)算方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司已經(jīng)開(kāi)始廢除技術(shù)平臺(tái)，取而代之的是針對(duì)特定行業(yè)的綜合事業(yè)部。

放穩(wěn)步調(diào)

重大架構(gòu)改革會(huì)引發(fā)組織動(dòng)蕩和局勢(shì)緊張，不應(yīng)太頻繁發(fā)生。此外，架構(gòu)改革要在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)才能取得成果：我們的研究表明，即使是最成功的架構(gòu)改革，也要花3到4年時(shí)間，才能看到利潤(rùn)的增長(zhǎng)。我們建議，如果你的戰(zhàn)略只須稍作調(diào)整即可，不必劇烈轉(zhuǎn)型，那么至少等5年再考慮下一次架構(gòu)改革。組織過(guò)于頻繁嘗試太多架構(gòu)，或總在新舊架構(gòu)之間搖擺不定的話(huà)，內(nèi)部將陷入混亂，參與度、創(chuàng)新和績(jī)效也會(huì)毫無(wú)進(jìn)步。

業(yè)務(wù)調(diào)整的頻率，要兼顧到多方因素。業(yè)務(wù)調(diào)整次數(shù)太少，組織得不到充分的實(shí)踐;太多，最終的結(jié)果評(píng)估可能會(huì)過(guò)于倉(cāng)促，漏洞百出。公司總做調(diào)整，過(guò)多關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，容易陷入危險(xiǎn)，并讓員工產(chǎn)生對(duì)改革的厭倦情緒。在某些情況下，多次業(yè)務(wù)調(diào)整可能出人意料地發(fā)展為一次架構(gòu)改革，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊憽Ｎ覀儼l(fā)現(xiàn)，如果公司突然在某年內(nèi)將業(yè)務(wù)調(diào)整的次數(shù)提高一倍，利潤(rùn)平均會(huì)降低1%，對(duì)我們研究中規(guī)模最大的公司來(lái)說(shuō)就是損失約2200萬(wàn)美元。有些公司選擇這種持續(xù)、耗時(shí)長(zhǎng)的改革周期調(diào)整業(yè)務(wù)，但后來(lái)都已不復(fù)存在，比如德士古(Texaco)、數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)和麥道(McDonnellDouglas)。

陶氏化學(xué)(Dow Chemical)這些年來(lái)似乎在兩種重組方式間，找對(duì)了平衡點(diǎn)和重組步調(diào)。公司相繼在1985、1995和2000年成功改革架構(gòu)，2009年時(shí)又決定再次改革。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)收購(gòu)了專(zhuān)用化學(xué)品制造商羅門(mén)哈斯(Rohm & Haas)，意圖借改革反映出新的戰(zhàn)略方向。陶氏采取了矩陣架構(gòu)，設(shè)立5個(gè)事業(yè)部和地理區(qū)域，共用一個(gè)綜合服務(wù)部門(mén)，中心職能也更強(qiáng)大，比如工程和制造部門(mén)。同時(shí)，公司還進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)調(diào)整。自2009年以來(lái)，陶氏至少每年解散兩個(gè)事業(yè)部，將精力更多放在專(zhuān)用和高新化學(xué)品上。此外，公司每年至少要拆分一次業(yè)務(wù)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)部門(mén)(如最新的基礎(chǔ)設(shè)施解決方案部門(mén))和聯(lián)合部門(mén)(如合并化學(xué)品和能源部門(mén))。到2013年，陶氏的利潤(rùn)幾近翻倍。

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)并尋求差異化

不論你在進(jìn)行架構(gòu)改革，還是業(yè)務(wù)調(diào)整，都必須保證對(duì)活動(dòng)、資源的歸類(lèi)和分配能夠發(fā)揮出企業(yè)優(yōu)勢(shì)，并讓公司擁有區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特色。道理雖然淺顯易懂，但并非所有公司都有執(zhí)行這一原則的制度，甚至可能還不清楚自己最適合哪種重組方式。

架構(gòu)改革最適合用來(lái)強(qiáng)化公司的特色，而非模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。以世界上僅有的兩家全球全能銀行花旗(Citi)和匯豐(HSBC)為例?；ㄆ煦y行根據(jù)業(yè)務(wù)范圍組織公司活動(dòng)，匯豐則利用三維(業(yè)務(wù)、地理位置、職能共享服務(wù))矩陣管理公司。匯豐的架構(gòu)應(yīng)用于2011年，較復(fù)雜，而且維護(hù)成本高，但由于匯豐的戰(zhàn)略是為客戶(hù)提供無(wú)縫跨境金融服務(wù)并收取額外費(fèi)用，因此管理層認(rèn)為，其架構(gòu)的效益大于成本。

另一個(gè)例子是專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司埃森哲(Accenture)。埃森哲沒(méi)有像很多咨詢(xún)公司一樣，按照區(qū)域給不同國(guó)家歸類(lèi)，而是圍繞更具戰(zhàn)略性的地理位置差異進(jìn)行管理。埃森哲的“核心市場(chǎng)”架構(gòu)聚焦于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，致力于推動(dòng)跨境高效合作和標(biāo)準(zhǔn)化，而公司的“增長(zhǎng)市場(chǎng)”架構(gòu)關(guān)注新興經(jīng)濟(jì)體，更強(qiáng)調(diào)本土化和自主管理。

業(yè)務(wù)調(diào)整只要將目標(biāo)明確為穩(wěn)固公司戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，同時(shí)有效利用內(nèi)部相互依存關(guān)系，也能夠取得良好效果。舉例來(lái)說(shuō)，強(qiáng)生(Johnson & Johnson)曾于20世紀(jì)70年代決定合并內(nèi)部Arbrook, Inc.和Jelco Laboratories兩個(gè)部門(mén)。兩部門(mén)當(dāng)時(shí)都是所在細(xì)分市場(chǎng)(繃帶、消毒設(shè)備、注射器、針頭和采血設(shè)備)的領(lǐng)導(dǎo)者，而合并后的新部門(mén)創(chuàng)新力更加強(qiáng)大，研發(fā)了首個(gè)用于手術(shù)消毒的液體注射系統(tǒng)，獲利也水漲船高。

強(qiáng)生另一項(xiàng)業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳實(shí)踐是，將公司既有部門(mén)與收購(gòu)的部門(mén)合并，并確保合并后部門(mén)既留下了組織原有DNA，又輸入了新血液。公司花了8年時(shí)間收購(gòu)了多個(gè)心臟瓣膜業(yè)務(wù)并進(jìn)行合并和剝離，但收效不佳，其中原因在于，這些業(yè)務(wù)和公司既有管理體系是分離的，最終強(qiáng)生于1986年退出這一領(lǐng)域。

公司不論采取哪種重組方式，都須牢記：重新分派活動(dòng)時(shí)，配套資源也必須隨后到位。比如強(qiáng)生的高管提前決定，哪些實(shí)物資產(chǎn)(如制造工廠(chǎng)和研發(fā)設(shè)施)和人員(特別是有重組經(jīng)驗(yàn)的高管)在部門(mén)變動(dòng)時(shí)也應(yīng)有所調(diào)整。我們發(fā)現(xiàn)，如果公司能用配套設(shè)施和服務(wù)來(lái)支持新建或合并后的部門(mén)，其專(zhuān)利引證比不提供配套支持的組織多17%，也就是說(shuō)前者創(chuàng)新力更強(qiáng)。

確定其他須調(diào)整的系統(tǒng)

公司一旦進(jìn)行架構(gòu)改革，其他很多方面也必須有所調(diào)整，例如管理流程、IT系統(tǒng)、文化、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)措施以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些改變即便不能同時(shí)發(fā)生，也必須以最快速度執(zhí)行;在快速變遷的市場(chǎng)中，尤其如此。如果進(jìn)行架構(gòu)改革時(shí)，各部門(mén)各自為政，往往配合不力，最終導(dǎo)致公司陷入癱瘓狀態(tài)。

為避免這一陷阱，匯豐高管在推行與新全球客戶(hù)管理戰(zhàn)略捆綁在一起的矩陣架構(gòu)時(shí)，不僅打破基于國(guó)家分類(lèi)的既有豎井結(jié)構(gòu)，還訓(xùn)練管理者如何發(fā)揚(yáng)更具合作精神的文化。他們向員工介紹兩大新核心價(jià)值觀——保持開(kāi)放和聯(lián)系，并按照新標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工。匯豐高管還調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，將獎(jiǎng)金與交叉銷(xiāo)售目標(biāo)和公司整體業(yè)績(jī)(而非部門(mén)利潤(rùn))捆綁起來(lái)，同時(shí)向員工闡明新架構(gòu)下的職位和責(zé)任，比如全球事業(yè)部制定定價(jià)方針，但本土團(tuán)隊(duì)有權(quán)力在既定范圍內(nèi)對(duì)價(jià)格作出調(diào)整。他們還迅速整合多個(gè)IT系統(tǒng)，并投資有助于促進(jìn)信息共享的數(shù)字工具。可能最重要的是，匯豐高管開(kāi)誠(chéng)布公地討論以上改革;他們解釋自己的觀點(diǎn)，闡述方案并慶祝改革過(guò)程中具有里程碑意義的成功。

業(yè)務(wù)調(diào)整相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易成功：高管只須確保改革只影響到指定部門(mén)，組織內(nèi)其他環(huán)節(jié)保持不變。這是因?yàn)槊總€(gè)員工都熟悉既有體制內(nèi)的實(shí)踐和流程，而只要保持整體不變，即使個(gè)別部門(mén)出現(xiàn)合并或調(diào)動(dòng)，員工也能找到彼此的共同點(diǎn)。

再以埃森哲為例。埃森哲2014年進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，在既有矩陣架構(gòu)下將3大增長(zhǎng)平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)?個(gè)，包括戰(zhàn)略、數(shù)字化、運(yùn)營(yíng)和技術(shù)。本次調(diào)整基本算是無(wú)縫完成，因?yàn)榇罅考扔写胧┖土鞒痰於宿D(zhuǎn)型基礎(chǔ)：所有顧問(wèn)都使用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化模型接觸客戶(hù)并傳遞價(jià)值;公司有通用的績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展、知識(shí)管理、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和IT系統(tǒng);辦公文化和環(huán)境在全球范圍內(nèi)都保持一致。

“重組”是一個(gè)含義甚廣的術(shù)語(yǔ)，涵蓋兩大截然不同的改革流程：架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)調(diào)整。兩種方式只要應(yīng)用得當(dāng)，就能帶來(lái)價(jià)值。在決定使用哪種方式時(shí)，首先分析你所處環(huán)境：在迅速變遷的行業(yè)中，業(yè)務(wù)調(diào)整的效果更好，但如果行業(yè)出現(xiàn)顛覆式變革，需要重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和新架構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。切記要拉長(zhǎng)重組的時(shí)間間距：慎重使用架構(gòu)改革，多用業(yè)務(wù)調(diào)整，但不能太頻繁，否則組織就會(huì)陷入混亂。利用重組來(lái)穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)并將自身業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔開(kāi)來(lái)，同時(shí)明確規(guī)定改革的范圍。架構(gòu)改革往往需要新的文化、措施、流程和系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)調(diào)整則強(qiáng)調(diào)連貫性和共性。以上指導(dǎo)方針雖不能保證重組能順利進(jìn)行，但肯定能提高成功的幾率。

?本文來(lái)源： 哈佛商業(yè)評(píng)論