一位時不時幫你認(rèn)清現(xiàn)實、將你推入深淵之后再伸手拉你一把的領(lǐng)導(dǎo)，才算是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)要么是只做到了前者，要么是只做到了后者。在實際的工作中，你偏向于哪一種？

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上面一張類似的圖，前段時間在朋友圈刷屏，是美團(tuán)副總裁王慧文所發(fā)，還配了一段文字：“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，一個重要的責(zé)任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，至于他能否爬上開悟之坡，就看各人造化了?！?/span>

我看了一下我的朋友圈，轉(zhuǎn)發(fā)的大多是領(lǐng)導(dǎo)，說明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的對這句話很有共鳴。我也是當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)的，看到后也覺得很過癮。因為領(lǐng)導(dǎo)們都特?zé)┮环N人：那種自我感覺良好，不知天高厚，又沒真材實料的人。遇到這種人，一腳把他們從山頂踹下去，太爽了……

可是，理性思考一下，王慧文這話說得不夠完整。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)，就是把屬下推下去，任其自生自滅，全憑各自造化，那領(lǐng)導(dǎo)也太好當(dāng)了，就比誰腳勁大，誰會施虐即可。如果真是這樣，領(lǐng)導(dǎo)者的價值又在哪里呢？

所以， 我認(rèn)為這句話最好這樣改：“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，一個重要的責(zé)任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上來，就看各人造化了。”

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01

為什么要把下屬推到絕望之谷？

我讀MBA時，變革管理教授說，對于一個變革期企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的是“塑造怨景”。我們一聽，有點失望，這有啥新鮮的，“塑造愿景”這領(lǐng)導(dǎo)力名詞，都快爛大街了，還有什么好講的？

但是教授說，你們理解錯了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。因為在變革期，管理人們的恐懼，比管理人們的期望更有用。

一開始，還是不太明白，后來從事咨詢管理工作，見得多了，才發(fā)現(xiàn)真的如此。在一個動蕩的環(huán)境，你光講希望不行，你要先講員工恐懼的東西，你要為員工設(shè)下一個共同的假想敵，此時，大家就會特別團(tuán)結(jié)。

就如《想像中的共同體》說的：把一群人，放在一個泥沙俱下的環(huán)境中，再讓他們面臨共同的假想敵，這群人馬上會變得密不可分，并擁有巨大的能量。所以，你會發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的企業(yè)，都不會讓員工特自在，他們標(biāo)榜的都是一種危機(jī)文化。

就像任正非常說的：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感”；

馬化騰也常說：“我們隨時可能像那些巨人一樣倒下，你去摸摸，可能還有體溫”；

馬明哲也說：“平安唯一不變的就是一直在變，如果忘掉這點，那就不平安了”。

這些企業(yè)，都是在塑造一個絕望山谷，同時還給你看到一個開悟之坡，這樣員工被夾在野獸與美女之間，只能拼命奔跑。

組織行為學(xué)中有個概念叫做：“祛媚”，什么意思？簡單講，就是去掉新員工身上的媚俗，讓他們認(rèn)清現(xiàn)實的樣子。因為剛剛步入職場的新人，會把現(xiàn)實烏托邦化，總把職場生活想象成理想的樣子。他們會對自己有過高的期望和評估。

我招過一些新人，很多都覺得自己是來干大事的，甚至給他個國家，他都能管好。與此同時，他們對身邊的同事和領(lǐng)導(dǎo)也有不合實際的指望。他們覺得同事溫情相待，領(lǐng)導(dǎo)無處不在的指導(dǎo)，這些都是天經(jīng)地義的。

可現(xiàn)實往往不是這樣，甚至還更殘酷。所以， 領(lǐng)導(dǎo)需要提前釋放這種殘酷。因為，到了中途，再被殘酷淘汰，無論對組織，還是對個人，損失都更大。還不如一開始，就絕情一點，能留下來的，都是“祛媚”過的，以后成事概率更大。

曼聯(lián)總教練弗格森在他的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，曾講過這樣的事。他在引進(jìn)新隊員時，會播放一段視頻，是那名球員以前最糟糕的比賽。播完后，會問：“當(dāng)時發(fā)生了什么?”其實，弗格森對當(dāng)時發(fā)生了什么并不感興趣，只是想看看球員的反應(yīng)。

只有當(dāng)對方說自己不夠好，還能變得更好時，才代表其心智的成熟，因此可以入隊。如果把責(zé)任都推卸給別人，則說明這個人不適合在曼聯(lián)。你看，這就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，來我這兒，我就先把你打回原形。

總之，把屬下推到絕望之谷，在組織上是一種“怨景”塑造，而在個人則是一種“祛媚”，都是為了制造一種危機(jī)文化，就像下面這個小故事，很形象的展現(xiàn)這一點。

爺爺問孫子：“如果把院子交給你管理，這時豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺，驢因磨坊環(huán)境太臟無精打采，你怎么辦？”孫子說：“我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環(huán)境，安撫它們，穩(wěn)其心。”爺爺暴跳：“你這敗家孫子！你應(yīng)該告訴它們狼來了！”

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02

為什么還要拉屬下一把？

我在任營業(yè)部經(jīng)理期間，會有一些同行來應(yīng)聘，我經(jīng)常會了解一下他們跳槽的原因。發(fā)現(xiàn)收入并不是主要的原因(因為這個行業(yè)水平差不多)，最主要的原因是：得不到上級的指導(dǎo)。

曾有一個口直心快的女孩，描述她的領(lǐng)導(dǎo)，那話讓我記憶猶新：“領(lǐng)導(dǎo)總把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲口使，卻從不提供任何幫助……”

那女孩過來后，表現(xiàn)的非常出色，成為我們部門的中流砥柱。我當(dāng)時就想，競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)難道是我們的臥底？把這么好的員工逼走，那是在給我們輸送人才啊。

美國管理學(xué)家諾爾·迪奇，在一項忠誠度的研究中發(fā)現(xiàn)，除了收入，影響忠誠度最重要的一個因素，就是員工的受重視程度。就像中國的一句成語：“將心比心”，你把員工推下山谷，就此不管不問，別人怎么可能有忠誠度？

而且，時代也變了，以前70、80后就職的年代，大家是“打工”思維，覺得既然端著你的飯碗，我就安安分分，聽你擺布。可現(xiàn)在90、00后登場，他們是“合伙人”思維，我們是一起來做事業(yè)的，你不能老打壓我，你還要能幫到我才行。

時代改變，按說管理思維也應(yīng)該隨之改變。但是，很多管理者，似乎還沒轉(zhuǎn)過彎，還在提倡什么“挫折文化”“愚忠文化”，動不動用恐嚇說事，就如王慧文的這套說法，不知能被多少管理者借題發(fā)揮。

可是，他們沒想明白的是，那些你能嚇到的人，都是離不開公司的人，那些有能力離開的人，你多半是嚇不到的。

我尊重的一位老領(lǐng)導(dǎo)曾對我說：“對待屬下，先拋開公事不說，人家跟了你幾年，你總得幫別人長進(jìn)一點吧?！蔽液苷J(rèn)可他這句話。因為我見到的多數(shù)年輕人，都很上進(jìn)，對他們來講，最大的問題往往是：未知的無知。

也就是說，他們經(jīng)歷太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪個是對，哪個是錯。他們需要更明確的一個參照，更及時的一個反饋。所以，往往上級的一句提醒，可以把他們從泥濘邊緣拉扯回來；領(lǐng)導(dǎo)的一點點指導(dǎo)，就能讓他們少走很多彎路，甚至受益一生。

從這個角度，領(lǐng)導(dǎo)的一點付出，是一件性價比很高的事。就像我與那位領(lǐng)導(dǎo)相處的5年里，經(jīng)常會被各種指導(dǎo)。從日常著裝，到見客戶的談吐，到經(jīng)營分析，甚至到對人性的理解……那也是我成長最快的5年，就這點來講，我還是挺幸運的。

他那句：“人家跟你幾年，你總要幫別人長進(jìn)”。也是我聽過最好的領(lǐng)導(dǎo)力箴言，雖然如此簡單，卻又顯得特別的厚重。

我讀過一框的管理學(xué)書籍，上過一打的領(lǐng)導(dǎo)力課程，可那些厚重的技巧，在應(yīng)用時，又顯得那么的膚淺。

也許，正是這世道充斥了太多厚重的膚淺，才讓這種簡單的厚重顯得更為難得吧……

文章來源：良大師