為什么有些創(chuàng)業(yè)者干了十幾年，公司市值還不足十億人民幣？每次看到這種創(chuàng)業(yè)者，我都很費(fèi)解。

如果說(shuō)其中有12年你都關(guān)在監(jiān)獄里，還可以得到原諒，否則真的無(wú)法理解。

有人會(huì)說(shuō)，我的行業(yè)不好，賽道沒(méi)有選對(duì)。那選賽道的時(shí)候呢，你干什么去了？知道選錯(cuò)了，為什么沒(méi)有及時(shí)調(diào)整？

其實(shí)，不是跑道沒(méi)選好，是你沒(méi)勇氣改變，所以是人的問(wèn)題。很多人沒(méi)有把事情做大，是因?yàn)樽陨眍I(lǐng)導(dǎo)力有缺陷。

在我看來(lái)，很多時(shí)候，公司值多少錢(qián)，就是創(chuàng)始人值多少錢(qián)。

我舉一個(gè)例子，馬云值多少錢(qián)？他就值阿里巴巴那么多錢(qián)。

如果他真是靠運(yùn)氣起來(lái)的，他就直接做B2B了，為什么還要做淘寶？還要做螞蟻金服、菜鳥(niǎo)、阿里云，還每個(gè)都能做贏？

每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力都是有價(jià)格的，這決定了你值多少錢(qián)，你這家公司值多少錢(qián)。我曾開(kāi)玩笑地說(shuō)，雷軍就算不賣(mài)手機(jī)去賣(mài)礦泉水，也能賣(mài)出一百億美金。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)延展的，由團(tuán)隊(duì)帶來(lái)結(jié)果。即使有了眼前的結(jié)果，一旦領(lǐng)導(dǎo)力喪失，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)坍塌，結(jié)果會(huì)消失，好的成績(jī)不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。

很多公司收購(gòu)別的團(tuán)隊(duì)，收購(gòu)以后，把創(chuàng)始人放走了。這就相當(dāng)于，你買(mǎi)了一個(gè)一個(gè)盒子，把珍珠放走了。

有人說(shuō)，老大雖然不在，但是核心人員全都留下了。那原來(lái)的老大是得有多笨？留下來(lái)的那幾個(gè)核心人員，是他真正的核心人員嗎？絕對(duì)不是。

老大走了，核心人員一定會(huì)跟著走。就算現(xiàn)在不走，過(guò)一段時(shí)間也會(huì)找個(gè)借口要走。所以我們收購(gòu)的時(shí)候，絕對(duì)不能干這種傻事。

“扎克伯格”式的領(lǐng)導(dǎo)難以復(fù)制

大部分創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力，都是通過(guò)長(zhǎng)期積累產(chǎn)生的。

為什么我投90后的公司時(shí)非常謹(jǐn)慎？因?yàn)殡m然商業(yè)領(lǐng)袖可以跨越年齡，比如像扎克伯格，很年輕也很有領(lǐng)導(dǎo)力，但是這樣的偶像級(jí)創(chuàng)業(yè)者是很少的。

大部分的人包括我自己在內(nèi)，不是商業(yè)天才，我們必須要承認(rèn)，我們的領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)積累產(chǎn)生的。

十人團(tuán)隊(duì)

女性做主管更容易成功

創(chuàng)業(yè)早期帶10個(gè)人的時(shí)候，相對(duì)簡(jiǎn)單，可以一對(duì)一搞定。

我們創(chuàng)業(yè)往往都是因?yàn)槭缕饋?lái)的，要么懂產(chǎn)品，要么懂營(yíng)銷(xiāo)，幾個(gè)人聚在一起，就起步了。管理10個(gè)人的時(shí)候是可以一對(duì)一搞定的。

因?yàn)椴豢赡芤惶熘畠?nèi)，6個(gè)人全部鬧情緒，一天鬧一個(gè)安撫一個(gè)，基本上顧得上。

這個(gè)時(shí)候，女性比男性做得更好。為什么呢？因?yàn)榕杂型樾暮屯硇?，她可以理解并緩和小團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的矛盾和焦慮。

所以如果你的團(tuán)隊(duì)要提拔主管，優(yōu)先考慮女性，很容易成功。

百人團(tuán)隊(duì)

制度的根本作用在于拎權(quán)威

但是女性做經(jīng)理，又很難成功，為什么？因?yàn)槿绻I(lǐng)導(dǎo)100人，一對(duì)一肯定是不合適了。這個(gè)時(shí)候需要制度。定制度、做結(jié)構(gòu)化，是女性天生的短板。

定制度這件事，最大的要點(diǎn)在哪里？少而精，必執(zhí)行。我們定制度最大的問(wèn)題在于，上來(lái)就列35條，面面俱到。

假如有100個(gè)員工，那么每個(gè)員工每天犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)有35個(gè)。也就是說(shuō)，一天當(dāng)中，管理者要去監(jiān)督員工可能存在的3500個(gè)犯錯(cuò)的節(jié)點(diǎn)。

這時(shí)候，一個(gè)員工犯了錯(cuò)誤，我們要不要處罰？

如果處罰，領(lǐng)導(dǎo)每天的時(shí)間，都被浪費(fèi)在監(jiān)督員工和處罰員工的瑣事之中。不處罰，久而久之，制度形同虛設(shè)。

所以，制度不在多，在少，而且必執(zhí)行。制度的根本作用在于拎你的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，拎你的權(quán)威，拎大家的緊張感。

比如，我規(guī)定，現(xiàn)場(chǎng)坐著的社員，身體前傾小于90度算正確，超過(guò)90度就要罰款2000塊。就這一條，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家一定聽(tīng)得格外認(rèn)真。

一條高壓線，就能讓所有員工緊張。

領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，不是告訴員工“你為什么需要緊張”，而是直接讓他形成緊張感。

千人團(tuán)隊(duì)

價(jià)值觀是一家公司的潛規(guī)則、紅綠燈

千人公司是做企業(yè)文化和價(jià)值觀最好的時(shí)候，說(shuō)白了就是再不做就來(lái)不及了。

因?yàn)槟阋呀?jīng)看不到你的員工在哪里了，他們分布在全國(guó)10大城市，你靠什么管呢，就靠你傳達(dá)的價(jià)值觀。

價(jià)值觀是一家公司的潛規(guī)則，它是在每個(gè)人心里形成的紅綠燈。個(gè)人行為要犯錯(cuò)誤的時(shí)候，眼前利益和長(zhǎng)期利益相矛盾的時(shí)候，大家知道紅燈停，綠燈行。

如果你公司有這些潛規(guī)則，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情都很順暢，因?yàn)橹贫葲](méi)法面面俱到。

再往上，考慮的是公司的社會(huì)責(zé)任

再往上走，你就要考慮公司的社會(huì)責(zé)任是什么？要考慮國(guó)策上的問(wèn)題，國(guó)家希望你做什么，不希望你做什么，因?yàn)閲?guó)家通過(guò)企業(yè)的手去服務(wù)群眾。

如果沒(méi)有政治覺(jué)悟，說(shuō)明我們眼光很短淺，如果能搭政策的順風(fēng)車(chē)，我們會(huì)很省力氣，因?yàn)閲?guó)家支持，老百姓歡迎，這種事就得多做。

既然領(lǐng)導(dǎo)力很重要，創(chuàng)始人就特別重要。作為一個(gè)天使投資人來(lái)看，沒(méi)有項(xiàng)目不能投，只有人不能投。

什么樣的人不能投？虛偽的人不投、口若懸河沒(méi)有能力的不投、非常成功過(guò)的人不投、經(jīng)驗(yàn)很嫩的人我會(huì)觀察。

當(dāng)然，投項(xiàng)目，不看人不行，光看人又不夠。

投資人當(dāng)中也是有個(gè)投資模型的，可能AB輪對(duì)產(chǎn)品看的多一點(diǎn)，B輪對(duì)數(shù)據(jù)看的多一點(diǎn)，D輪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局看的多一點(diǎn)，F(xiàn)輪對(duì)退出機(jī)制看的多一點(diǎn)，但是我覺(jué)得，看人這一條是不會(huì)變的。

本文來(lái)源： 混沌大學(xué)