從1917年到目前，最初《福布斯》公布的100強(qiáng)企業(yè)只有39家存活下來(lái)，其中只有通用尚且在市場(chǎng)上表現(xiàn)優(yōu)異。這里面民眾最熟悉的企業(yè)是伊士曼·柯達(dá)，曾幾何時(shí)，中國(guó)每條街上都有柯達(dá)店，現(xiàn)在呢？數(shù)碼相機(jī)出現(xiàn)，柯達(dá)倒下了；智能手機(jī)出現(xiàn)，數(shù)碼相機(jī)也已經(jīng)在危險(xiǎn)邊緣......

現(xiàn)代市場(chǎng)的生存之戰(zhàn)，已經(jīng)不是本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要干掉你，而是取決于組織發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的預(yù)見(jiàn)能力以及應(yīng)對(duì)問(wèn)題的處理能力。

有這么一個(gè)例子，音樂(lè)家戴夫·卡羅爾的吉他被美國(guó)聯(lián)合航空公司的行李托運(yùn)員給弄壞了，而且是在登機(jī)后透過(guò)舷窗目睹自己的吉他被托運(yùn)員狠狠地扔來(lái)扔去，他花了9個(gè)月時(shí)間聯(lián)系這家公司的客服代表，但這家公司的客服體系非常復(fù)雜，最終卡羅爾徒勞無(wú)功。

于是，這位音樂(lè)家寫(xiě)了一首歌《美聯(lián)航搞壞了我的吉他》，并且配上用手機(jī)拍下扔吉他的視頻，一并放上了YouTube。短短一天之內(nèi)，視頻就吸引了15萬(wàn)次點(diǎn)擊，卡羅爾也接到了美聯(lián)航客服方案經(jīng)理的電話。三天之內(nèi)，該視頻獲得了100萬(wàn)的點(diǎn)擊量，與此同時(shí)，美聯(lián)航的股價(jià)暴跌10%，股票持有者損失了1.8億美金，而這是那把吉他的六十萬(wàn)倍。一個(gè)星期內(nèi)，這首歌在Itunes市場(chǎng)下載排行榜中排到了第一，美聯(lián)航公司根據(jù)卡羅爾的要求，向孟克爵士音樂(lè)學(xué)院公開(kāi)捐贈(zèng)了3000美元，而當(dāng)初損壞的那把吉他價(jià)值剛好是3000美元。

美聯(lián)航的例子，就是典型的缺乏問(wèn)題反應(yīng)力，一個(gè)小問(wèn)題的處理不當(dāng)，引發(fā)了組織的系統(tǒng)危機(jī)。組織問(wèn)題反應(yīng)力設(shè)定了三個(gè)元素：?jiǎn)栴}預(yù)見(jiàn)力、問(wèn)題反應(yīng)速度、問(wèn)題反應(yīng)效度。

問(wèn)題預(yù)見(jiàn)力

從上面的案例中看出，雖然遇到的不是美聯(lián)航這個(gè)龐大組織的戰(zhàn)略性問(wèn)題，僅僅是一個(gè)C端用戶的問(wèn)題，但美聯(lián)航的托運(yùn)管理部門(mén)、客服部門(mén)并沒(méi)有從自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施現(xiàn)狀水平上，預(yù)見(jiàn)到可能帶來(lái)的影響，甚至在投訴過(guò)程中，讓客戶陷入流程迷宮。

最終卻因?yàn)橐患∈庐a(chǎn)生了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，3000美金VS1.8億美金的衡量。

如何在組織中提升問(wèn)題的預(yù)見(jiàn)力呢？要關(guān)注兩類(lèi)問(wèn)題的處理要點(diǎn)：

Step1：設(shè)定型問(wèn)題

指現(xiàn)在還未發(fā)生，但若提高認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。例如，“與業(yè)內(nèi)的平均水準(zhǔn)相比”、“怎樣滿足較挑剔客戶的要求”、“進(jìn)一步提高利潤(rùn)率”等。

美聯(lián)航的案例，發(fā)生了暴力亂扔客戶行李的情況，根源在于美聯(lián)航人員根本沒(méi)有意識(shí)當(dāng)下的處理方式是問(wèn)題，也不認(rèn)為客戶會(huì)在意此類(lèi)情況，更沒(méi)有意識(shí)到別的航空公司已經(jīng)開(kāi)始了對(duì)行李托運(yùn)過(guò)程保護(hù)的行動(dòng)優(yōu)化，就形成了設(shè)定型的問(wèn)題。

總是以較低的標(biāo)準(zhǔn)或者自我的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)要求。

Step2：將來(lái)型問(wèn)題

指現(xiàn)在雖然尚未發(fā)生，但是預(yù)計(jì)日后可能會(huì)發(fā)生并被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，是隨著時(shí)間的推移作為結(jié)果而出現(xiàn)的潛在性問(wèn)題。

將來(lái)型的問(wèn)題就要靠?jī)?yōu)秀的行業(yè)和職業(yè)敏感度、對(duì)環(huán)境的系統(tǒng)科學(xué)判斷、對(duì)趨勢(shì)的理解和把握，等多方面的能力來(lái)綜合形成，這也是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力之一。

組織的管理者，應(yīng)該要多去思考設(shè)定型和將來(lái)型的問(wèn)題，提高問(wèn)題的預(yù)見(jiàn)力。

問(wèn)題反應(yīng)速度

說(shuō)明一個(gè)組織面對(duì)問(wèn)題的意識(shí)敏銳度，反應(yīng)太慢，說(shuō)明認(rèn)識(shí)不到問(wèn)題、不重視問(wèn)題，這背后一定是低效的管控流程和責(zé)任體系的渙散。

反應(yīng)速度慢了，察覺(jué)不到問(wèn)題，影響性就會(huì)蔓延，所以很多企業(yè)的問(wèn)題居然是從外部反饋回內(nèi)部。

正如美聯(lián)航的托運(yùn)行李服務(wù)管理問(wèn)題一樣，如果不是卡羅爾的這首歌在網(wǎng)上火了，影響到了輿論，股市產(chǎn)生波動(dòng)，美聯(lián)航從上至下的人員可能都覺(jué)得這不是問(wèn)題。

問(wèn)題反應(yīng)效度

這是指一個(gè)組織面對(duì)問(wèn)題時(shí)，所采取的處理方式，是否能讓問(wèn)題消失或者減弱其影響性。

知道問(wèn)題所在了，也重視了，但如何有效地處理問(wèn)題也是一個(gè)難題。

問(wèn)題往往以表象或結(jié)果的形式暴露在我們面前，在著手處理的時(shí)候，很多管理者容易混淆三個(gè)概念：

問(wèn)題的癥狀：?jiǎn)栴}表現(xiàn)出來(lái)的那一部分，癥狀可以揭露問(wèn)題，但解決癥狀不能解決問(wèn)題，僅僅是解決問(wèn)題的線索。

問(wèn)題的原因：被證明是得以讓問(wèn)題產(chǎn)生的因素。

問(wèn)題的結(jié)果：?jiǎn)栴}的結(jié)果是問(wèn)題發(fā)生后會(huì)有什么影響，問(wèn)題的癥狀只是結(jié)果的一部分。

只有當(dāng)組織去探索問(wèn)題的原因，才能采取正確的措施，從而保障問(wèn)題反應(yīng)的效度。如果僅僅圍繞癥狀和結(jié)果，所采取的措施即使現(xiàn)在看來(lái)有效，也一定會(huì)重復(fù)出現(xiàn)問(wèn)題。

市場(chǎng)環(huán)境的不確定性在增強(qiáng)，如果以等待的心態(tài)來(lái)面對(duì)問(wèn)題，以緩慢的流程來(lái)處理問(wèn)題，組織就會(huì)喪失對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)力，而這是影響組織生存的核心能力。

本文來(lái)源：中人網(wǎng)