從阿里的組織衍進(jìn)圖上可見，做HR是兵無常勢，水無常形的。架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會把業(yè)務(wù)帶入下一個階段。為什么要有架構(gòu)？就是為了戰(zhàn)略得以保障，進(jìn)而完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構(gòu)調(diào)整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：

第一，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，馬云帶隊，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等等。

第二，討論組織戰(zhàn)略，組織架構(gòu)要怎么動、怎么切、怎么合、怎么并。我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰(zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了，責(zé)任也變了。組織調(diào)整過程中，HR跟財務(wù)、CHO跟CFO是兩對最重要的角色。

第三，規(guī)劃人才戰(zhàn)略。每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業(yè)的人事和發(fā)展的。

架構(gòu)調(diào)整是為了解決問題，而不是追求完美。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對人才的求全責(zé)備，是非常可怕的。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠(yuǎn)，其實不對。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。

我在2005、2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發(fā)點就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題。這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機(jī)會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

(本文摘編自《經(jīng)理人》雜志286期）